SISTEMA DE CUBICAJE. SUMINISTRO KANBAN & PREPRACIÓN. Aplicación caso real.

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Omar Sánchez Martínez, (2019)

En este artículo se intenta hacer una semejanza de una industria mediana de fabricación de atomizadores y pulverizadores, con el caso de “Aprovisionamiento de Línea de Montaje”, dónde se exponía los diferentes sistemas de reposición o suministro que tenía la línea; estos eran “Call” y “Kanban”.  

El sistema “Call” consiste en una comunicación estación-almacén mediante una señal emitida desde la línea de montaje con unos requerimientos “x” de unos artículos “i”, para que estos sean preparados por el carretillero y suministrados a la línea. El carretillero deja el contenedor lleno en el llamado “Point of Fit” (POF) o punto de suministro, y lo sustituye por uno vacío, dejándolo en una zona llamada “Empty Product Container” (EPC). Después, otro carretillero, cuando se estén generando otras necesidades de aprovisionamiento, cogerá ese contenedor vacío y procederá a llenarlo para una nueva estación de montaje.

El sistema KANBAN es un método de programación del consumo de ítems que liga la producción con la demanda de cliente, de tal forma que se evita una política de gestión de inventarios basada en pronósticos, siendo sustituida por un método “Pull” dónde el proveedor abastece al cliente en función de tradicionalmente unas “tarjetas” que se equivalen a evidencias de necesidades o, dicho de otra manera, ordenes de producción. De tal forma que el proveedor sólo abastecerá a cliente cuando a este se le autorice, cuando reciba esa tarjeta, señal u orden de suministro.

En el caso del caso de estudio se especificaba si el lado de suministro era izquierda o derecha de la línea, especificando en la fase de secuenciación de los carros, cuál era el lado de este abastecimiento, siendo un factor crítico. Para más interés, los autores del artículo “Balancing of mixed-model two-sided assembly lines with underground workstations: A mathematical model and ant colony optimization algorithm”, (Kucukkoc, Li, Karaoglan, & Zhang, 2018), reflejan el caso real de una industria del sector del automóvil dónde existen líneas de montaje con no sólo estaciones de trabajo a izquierda y derecha (two-sided assembly lines muy habituales en equipos de gran tamaño como camiones o autobuses) si no debajo del vehículo llamadas estaciones subterráneas o underground stations, las cuales son muy habituales encontrarlas en partes de la línea con tareas sobre el motor y el chasis del vehículo (Kucukkoc et al., 2018).

Por lo tanto, en el caso comentado aquí, dónde se pedía una secuenciación de los carros de suministro a la línea, con el objeto de minimizar el número de desplazamientos y garantizar un nivel de servicio a la línea alto, aumentaría su nivel de dificultad si también se incluyese el factor de que podemos encontrar estaciones subterráneas, no sólo a izquierda y derecha de la línea.

Conociendo bien la teoría, de forma muy resumida, ahora se procede a la descripción del caso real. Algunos detalles sobre el proceso:

  • Los materiales son descargados en el almacén principal.
  • Existen 2 partes clave dentro del proceso productivo, los sub-ensamblajes y la línea principal. La política de fabricación es ATO, encontrándose el CODP en la fase de sub-ensamblaje (no para todos los artículos, existen artículos de baja rotación que no se fabrican contra un plan basado en previsiones).
  • Los suministros a las estaciones de sub-ensamblajes se realizan: un 20% de los ítems empleados son reposición diaria por un operario de reposición y el otro 80% son pequeños componentes que se almacenan en estanterías metálicas de doble fondo para un sistema KANBAN.
  • El cubicaje de cada gaveta para cada referencia está calculado en función de la demanda estimada. Algunas características importantes de este sistema son:
  •  Cada gaveta tiene un stock medio de 2,5 – 3 días. Por lo tanto, el stock se consume de media cada semana.
    • Referencias compradas en lotes de 25, 50, 100 o incluso 1000 (como pueden ser arandelas cincadas o juntas de plástico negras). Para estos artículos, no se parte el lote de proveedor, por lo que en cada container puede haber un stock para 1 mes vista.
    • Se sigue la regla de LTC (Less Total Cost), es decir, se busca el mínimo entre la suma del coste de lanzamiento y del coste de almacenamiento, lo que hace que para estos artículos tengamos unos lotes grandes y se pidan cada mucho tiempo.
    • El peso por gaveta, por cuestiones ergonómicas, no puede superar los 15 Kg, lo cual limita mucho el cubicaje de elementos pequeños, pero con un alto peso específico de 2 o 3 Kg y de alta rotación.
    • Esta estación de sub-ensamblajes tiene un daily rate de una media de 20 componentes por máquina por 3 máquinas al día en época de baja demanda, y hasta 4 máquinas al día en época de campaña (en algunos casos, se puede llegar a 5 ud / día).
  • Por otro lado, la línea principal tiene un 50% de sus ítems en sistema KANBAN, al igual que la estación de sub-ensamblajes. Pero el otro 50% son ítems de gran tamaño que se preparan en pallets desde el almacén principal. También, dentro de ese segundo 50% están los componentes sub-ensamblados de las estaciones anteriormente nombradas.
  • Los pallets agrupan las 3 – 4 máquinas del día por cada estación.
    • Para algunos componentes como ruedas, chasis, ejes, entre otros, es imposible agrupar por pallet y se requieren carros especiales de transporte o “KIT CARTS”.
    • Se está estudiando una solución logística recoge pedidos con un tren de “trolleys” manuales o “frames” hidráulicos, con el fin de minimizar los desplazamientos; pero hasta el momento, la reposición se hace de manera manual con transpaleta eléctrica de capacidad 1 pallet.
  • Tanto los componentes sub-ensamblados como las órdenes de preparación para la línea se agrupan en un área llamada IPK, dónde se agrupan, forman y se ordenan los pedidos de materiales que abastecerán a cada estación. Se utiliza el pallet como unidad de carga.
  • Estos procesos ocurren 1 o 2 días antes de la entrada de esas máquinas a la línea principal (en función de la complejidad de las mismas).

En el siguiente gráfico y la tabla se resume la operativa de todo este proceso de flujo de materiales:

Figura 1 – Flujo de materiales en la planta descrita


Figura 2 – Tabla comparativa diferentes procesos de la fábrica descrita.

Para dar forma a todo esto, se requiere un trabajo exhaustivo que se resumiría en los siguientes puntos:

  • Creación del Plan For Every Part (PFEP) que se traduce en un conjunto de tablas Excel relacionadas entre sí y con una serie de fórmulas del tipo “SI” encadenadas que relación diferentes parámetros de la demanda, las previsiones de fabricación de cada modelo, el daily rate asociado a cada estación, entre otros parámetros. Estas tablas requieren los siguientes datos:
  • Artículos padre e hijo. En filas y columnas.
    • Cantidad hijo por artículo padre.
    • Previsión de cada artículo padre.
    • Consumo medio diario de artículo hijo.
    • Consumo medio cada 2,5 días de artículo hijo.
    • Cubicaje requerido. Tamaño de container.
    • Estación o estaciones requeridos para cada referencia de ese artículo hijo.
    • Kanban o suministro por preparación (KIT-AP) *.  
    • Lote máximo, mínimo, medio o habitual, económico, punto de pedido … para cada referencia.

KIT-AP* à se le llama así a un KIT que es suministrado desde el Almacén Principal de la fábrica, hasta las estaciones de montaje. El KIT puede ser un pallet o un útil específico con movilidad.

  • Una vez se tiene todo este trabajo hecho, se introducen los parámetros en el Maestro de Artículos del ERP para que el módulo de Logística pueda parametrizar las órdenes de producción y de suministro, ubicando y tipificando los siguientes datos por cada artículo (ver Figura 3).
Figura 3 – Ejemplos de parámetros de gestión de stocks a introducir en el ERP

Por lo tanto, a modo de resumen, se ha hecho una comparación entre el suministro «Call» y «Kanban» explicado en el caso mencionado de la asignatura de Logística, con un caso real de una industria de fabricación de maquinaria agrícola, basado en la experiencia del redactor; dónde se aprecian algunos puntos en común entre ambos escenarios, a pesar de que evidentemente, las elevadas economías de escala de la industria del automóvil no tienen nada que ver con la de la mediana empresa.

Bibliografía de referencia:

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