Nortpalet y la economía circular

     Cada vez más, entidades públicas y privadas se esfuerzan por reducir los residuos que ponen en riesgo el medioambiente, basándose en el concepto de las 3Rs: Reutilizar, Reducir y Reciclar.

     El modelo de negocio de Nortpalet se basa en tres pilares fundamentales: innovación, sostenibilidad medioambiental y servicio al cliente; valores presentes en todos los productos de la empresa. Esta empresa con sede en Asturias, fabrica palés de plástico como una alternativa sostenible a otros materiales disponibles en el mercado, y veremos por qué. El material del que se fabrican permite ser triturado al final de su vida útil para posteriormente inyectado para fabricar nuevos productos. De este modo se apuesta por la economía circular, aportando sostenibilidad y respeto por el medioambiente ya que el flujo de palets no genera residuos. Además la producción se realiza de manera flexible ya que ofrece posibilidades de  grabados, serigrafías y personalización de colores  en función de las necesidades del cliente. De esta manera la empresa lucha contra la economía lineal, que trata de “producir, usar y tirar”, y actualmente continúa siendo el modelo predominante.

     A día de hoy, Nortpalet es el único fabricante de palets de plástico que posee los 3 certificados de control de calidad ISO 166002, ISO 9001, e ISO 14001. Para el caso de un sector tan característico como el de automoción, la empresa ofrece principalmente 2 modelos de producto:

• Expert: adecuado para circuitos internos, posee altas especificaciones y en particular gran durabilidad, lo que reduce costes de toda la CdS a la vez que cumple con los más altos estándares de calidad en automoción.
• Smart: palet con protección antiestática (ESD) para la protección de los componentes electrónicos más frágiles.

3D printing o manufactura aditiva. Caso Shapeways

Shapeways es un mercado virtual que actúa de anfitrión de diversos diseñadores (diseñadores industriales, artesanos, ingenieros, modeladores, joyeros, incluso a simples aficionados al 3D y a la cultura “Hazlo tú mismo”) y además imprime en 3D los archivos de diseño que les envían los clientes que lo deseen. La firma representa un innovador negocio del diseño adaptado a nuestros días: es un nuevo modelo de economía descentralizada donde el consumidor se convierte en productor. La empresa ha experimentado un rápido crecimiento en sus 10 años de vida, pasando de una fábrica con 6 impresoras a una con 50. Robert Schouwenburg, cofundador de Shapeways, cree que el futuro del consumidor de impresión 3D estará basado en el concepto de “plataforma” orientada a los servicios, más que a la fabricación casera. En este sentido, Shapeways actúa del mismo modo que Amazon, permitiendo a los particulares vender sus propios productos. Sin embargo, el core business de la empresa consiste en el valor de los diseños de su red y la amplísima gama de materiales disponibles para la impresión en 3D. La gama de productos que pueden comprarse en la tienda online es de lo más variada: desde la artesanía abstracta de Francesco se Comité hasta pulseras personalizadas del diseñador Mark Bloomfield. Shapeways no sólo lidera un negocio emergente, sino que además está siendo económicamente rentable y proporcionando servicios de calidad a sus clientes de manera rápida y medioambientalmente sostenible.

Como acabamos de ver en el caso de esta empresa,  el 3D printing nos aporta un interesante impacto sobre la economía y Cadena de Suministro:

• Aumento de la descentralización de las manufacturas: la fábrica no tiene un valor único ya que el cliente siempre tendrá acceso a una tecnología de impresión 3D determinada.
• Reducción del transporte por la misma razón anterior: no se producirán productos a grandes distancias si pueden ser fabricados prácticamente a nivel local.
• Simplificación de los flujos de materiales. Por ejemplo, la intangibilidad de los archivos de diseño permite a un particular realizar un pedido para imprimirlo en su propia impresora 3D tras recibir vía electrónica el archivo correspondiente de diseño. De la misma manera simplifica la logística inversa: por ejemplo, si se compra un electrodoméstico al que le falta una pieza, en lugar de llevar el producto a la fábrica o distribuidor para tenerlo de vuelta semanas después, podremos imprimir la pieza en cuestión en el propio domicilio.
• Reducción temporal de los flujos logísticos, por la misma razón anterior.
• Desaparece el riesgo económico para las PYMES de invertir en una máquina con grandes costes de amortización, implicando también la ausencia de necesidad de personal técnico especializado y grandes espacios físicos para albergar máquinas e inventario de productos.
• Facilidad de acceso al mercado: para acceder al negocio de fabricación y venta de un producto determinado, puede realizarse una prueba barata con maquetas antes de invertir en una gran infraestructura para su comercialización.
• Anulación o disminución de los costes de personalización del producto (que normalmente son muy altos incluso para pequeñas variaciones) así como de la creación de formas físicamente complejas.
• Flexibilidad del negocio: la impresión 3D reduce notablemente el tiempo que una empresa necesita para introducir productos nuevos en el mercado.
• Transformación económica: los países económicamente avanzados no necesitan basar su economía en los beneficios que genera la producción en serie.
• La impresión 3D permite abrir nuevos modelos de negocio rentables, que demanden nuevos perfiles de profesionales. En esta línea, el core business de las compañías será esencial, necesariamente, para aportar un valor añadido al producto.

En esta línea recomiendo a todx interesadx en logística -u otra área de economía o diseño, dada la transversalidad de esta disciplina creciente- la lectura de Hod Lipson, Melba Kurman: La revolución de la impresión 3D. Ed. Anaya, disponible en la biblioteca de nuestra universidad.

El JIT, el Kanban y la Teoría de las restricciones

Continuando con la clase del lunes 16 de mayo, en la que trabajamos 3 tipos de suministro dentro de una cadena de montaje de automóviles (call, Kanban y secuenciado), vamos a puntualizar algunos detalles sobre la técnica Kanban.

En primer lugar hemos de discernir entre los conceptos Just-in-time (JIT) y Kanban, ya que están relacionados y a veces se usan como sinónimos, pero no son exactamente lo mismo. El JIT como filosofía tiene el propósito de satisfacer las necesidades del cliente o lo que es lo mismo obtener la calidad deseada de producto, usando mínimos recursos necesarios. Esta filosofía ha inducido una serie de técnicas de dirección de los procesos de producción. Una de estas técnicas es el «Kanban«, que como bien describen posts anteriores, utiliza un sistema de tarjetas o electrónico para ajustar la producción a la demanda en tiempo real. Así, el JIT es una noción que además de abarcar un conjunto de técnicas productivas y envuelve también un particular modo de entender la gestión de proveedores y de recursos humanos.

Además del Just-in-time, según el Blogger Jose Manuel Beas (http://blog.jmbeas.es), para comprender el funcionamiento del Kanban es necesario tener presente la Teoría de las Restricciones, desarrollada por el físico israelí Eliyahu M. Goldratt, según la cual la eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles. Y es que identificando restricciones que limitan el rendimiento de un proceso productivo, es posible gestionar de forma adecuada la producción desde el principio. El control de las tarjetas Kanban es un sencillo mecanismo para dar trazabilidad a nuestro proceso de producción:

Si hay muchas tarjetas Kanban, la información deja de ser tan efectiva y no se sabe qué partes del proceso suponen una restricción, por ejemplo, de recursos humanos.

Si se reduce el número de tarjetas se reduce el número de set-up (cantidad de tiempo necesario en preparar la maquinaria para introducir variantes en el producto). Ello conduce a reducciones en el stock, lo que termina con su rol de amortiguador frente a las inestabilidades de la producción.

 

 

¿Qué nos enseña el átomo de Bohr sobre logística?

En el post de hoy vamos a presentar la propuesta que nos lanzan los investigadores de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas de México, Lucía Sáenz Hernández, Mario Aguilar Fernández, sobre los sistemas de información logística. En concreto,  se habla de un concepto dinámico e integrador de otros sistemas de información llamado Sistema de Radiación y Producción de Información Logístico (SRPIL).

El SRPIL contiene elementos que funcionan de manera similar al un átomo. Es decir, está compuesto por un núcleo (base de datos), protones (indicadores) y neutrones (archivos). Los átomos también están integrados por órbitas que se encargan de mantener un equilibrio, esto es, registros manuales, archivos electrónicos y procesamiento, recuperación y análisis de datos. Además, podemos asimilar el intercambio de energía entre los electrones y el medio (corriente eléctrica)  al intercambio de información que gestiona nuestro sistema. El artículo lo sintetiza de la siguiente manera:

La actividad determinante en el SRPIL es la entrada, donde se toma toda la información necesaria en el proceso de toma de decisiones. Los datos de los clientes y proveedores, registros, pedidos y manejo de almacén son los datos que se usarán para planificar y ejecutar acciones.
Y aprovechando que en la última sesión desarrollamos una práctica sobre el mapa de la cadena de valor de una empresa, identificamos el modelo estratégico de «nuestro átomo», que incluye:
■ La Cadena de Valor: identifica los procesos y operaciones que aportan valor al negocio.
■Los Indicadores de Rendimiento: aportan información sobre el estado real de las actividades que se están llevando a cabo para compararlas con las esperadas.

El proceso de control abarca todo el sistema, retroalimentando todas las actividades del modelo y permitiendo un intercambio constante de información.

Referencia:

Lucía Sáenz Hernández, Mario Aguilar Fernández« Diseño de un sistema de
información logístico », Projectics / Proyéctica / Projectique 2011/2 (n°8-9),
p. 117-128.

Las RAL en distribución de productos textiles

En este post se va a recorrer de manera sutil, algunas particularidades de las Recomendaciones AECOC para la Logística – RAL – sobre “Distribución de Productos Textiles”, con el objetivo de dar una idea aproximada de su alcance, a través del resumen de recomendaciones muy concretas.

Las RAL son reglas y especificaciones logísticas que facilitan el funcionamiento de las partes que forman la CdS, en este caso de productos textiles. Estas prácticas, por tanto, optimizan el flujo físico de mercancías y de información, junto al nivel de servicio. Se estructuran en 3 apartados: recogida/carga de los envíos, tránsito (transporte) y entrega de los envíos.

    1. La Recogida/Carga de los Envíos

Coordinación y Gestión de la recogida de los Envíos

El proveedor/cargador debe documentar y transmitir al operador de transporte/transportista las condiciones de la entrega y recepción de los envíos, así como los acuerdos de servicios de recogida, a través de la Ficha Logística RAL TEXTIL:

Distribuidor, proveedor y transportista han de utilizar medios de comunicación como el FAX o EDI (Intercambio Electrónico de Documentos – nivel avanzado), así como los IA (Identificadores de Aplicación del EAN·UCC 128) para facilitar las previsiones de demanda con los datos de salidas y stock de almacenes y tiendas.

Planificación del transporte

Los datos necesarios para la planificación se reúnen en el mensaje estándar EDI EANCOM® IFCSUM – Instrucción de Transporte Múltiple).

La carga debe estar configurada de forma que permita optimizar la utilización del transporte según las RAL UCE (Unidades de Carga Eficiente).

     2. Tránsito

Optimización del período de tránsito

El proveedor puede evaluar los servicios de transporte y las variaciones de este período a partir de uno de los mensajes estándares EANCOM®; OSTRPT – Situación de Despacho para Operadores Logísticos o IFTSTA – Situación de Transporte para Transportistas.

    3. Entrega

Embalajes

Se recomienda que proveedores y distribuidores consoliden las cargas en el modelo de paletas EUR de 800×1.200 mm o de 800×600 mm y sigan las especificaciones de las RAL UCE. Para casos de envíos pequeños de paquetería, se recomienda consolidar varios pedidos de proveedores en un envase terciario o envases secundarios. Se recomienda el empleo de cajas móviles y roll containers siempre que sea técnica y económicamente factible.

Optimización de la Entrega-Recepción

Se recomienda el envío anticipado del mensaje EDI EANCOM® DESADV (Aviso de Expedición o albarán electrónico) al distribuidor, emitido siempre desde el lugar de expedición de la mercancía.

Coordinación y gestión de la recepción del pedido en la plataforma del distribuidor

El receptor dará conformidad a la recepción del número de bultos a través de la aplicación de un sello con firma y fecha sobre el albarán del proveedor, en el cual se podrá hacer constar así: «Conforme salvo examen de contenido«.

 

Como se ha visto, las recomendaciones AECOC proponen una «infraestructura documental» y una serie de interfaces (Ficha Logística RAL TEXTIL, EAN·UCC 128, EDI EANCOM® IFCSUM, RAL UCE, EANCOM, OSTRPT IFTSTA, EDI EANCOM® DESADV) que contribuyen a optimizar cada una de los procesos que integran la CdS, en este caso ejemplar, de la industria textil.

Lo que necesitamos es una piscina de palets

La primera pregunta que se hace un fabricante al comenzar el diseño de su Cadena de Suministro, es ¿Qué formato logístico emplearé en mis productos? ya que ello determinará multitud de parámetros posteriores como el diseño de almacenes o el modo de transporte. Pero, ¿por qué le interesa a una empresa emplear diversas medidas? Esto depende de:

1. -Altura máxima de paletización
2. -Las características del producto
3. -Especificaciones del cliente

Las alternativas disponibles para conseguir palets son las siguientes:

• -Palets de proveedores: usar mismo formato de paletización que los proveedores, integrándolos en el mismo circuito.
• -Recuperación: requiere gestionar el parque de palets.
• -Segunda mano: palets que se adquieren a recuperadores.
• -Pooling: alquiler temporal de palets a empresas especializadas en su mantenimiento y reutilización.

En principio la empresa optará por la alternativa que disminuya los costes de operación (y por tanto gasto total) pero «sumerjámonos» en el mundo del alquiler de palets.

Este sistema proporciona al fabricante los palets necesarios para cubrir sus necesidades de producción, además de gestionar la recuperación de los mismos en el destino del producto del fabricante. A largo plazo es el mejor método, ya que la gestión de palets de externaliza, asegura el buen estado de los palets y supone una facilidad económica (reduce los costes en cascada).

En España operan CHEP y LPR (Le Palet Rouge). CHEP es una empresa de origen australiano y su idea se basa en gestionar los 30 o 40 millones de palets que dejó el ejercito de EE.UU. tras la 2ª G.M. Reconocible por sus palets de color azul, absorbió la antigua Gespalet, con origen en Munguía y País Vasco. Como reacción a este monopolio surgió LPR, con origen en Toulouse,  que ha tenido una rápida expansión desde su llegada en 1999.  En 2010 consiguió la certificación de calidad según la norma ISO:2008 y fue la primera empresa del sector en recibir la Certificación PEFC, que garantiza el compromiso con el Medio Ambiente al usar madera obtenida sólo de bosques sostenibles. La siguiente tabla compara las características de ambos palets:

Fuente: Logística y costos; M. Mauleón Torres, 2012

El sistema pooling de palets es, en definitiva, una forma de economía circular, la cual se tratará en siguientes posts.

La planificación agregada y sus objetivos

 

La planificación agregada es una actividad operativa que permite llegar a un equilibrio entre los niveles de producción (oferta) y la demanda de un producto, haciendo un uso óptimo de los recursos disponibles como mano de obra, materiales, maquinaria o cualquier insumo. Una medida agregada es especialmente útil si el plan de producción incluye varios productos diferentes.

El objetivo básico de la planificación es la toma de decisiones que permita llevar a cabo la producción con el menor coste posible. Sin embargo, existen otros aspectos estratégicos igualmente importantes: suavizar los cambios en los niveles de empleo, reducir los niveles de inventarios o proporcionar un nivel de servicio alto.

Además se pretenden integrar las previsiones de demanda, la mano de obra requerida, los niveles de inventario a mantener mensualmente y la capacidad del equipamiento instalado para satisfacer una demanda dinámica en un horizonte a medio plazo. Por ello cabe diferenciar la planeación de agregada de la programación, en la que se asignan los recursos disponibles a tareas y productos específicos, es decir, a corto plazo. La planificación agregada requiere 4 elementos:

1. Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción.
2. Un pronóstico de demanda.
3. Un método para determinar los costes.
4. Un modelo que permita tomar las decisiones de programación para el plazo horizonte.

Por tener un ejemplo, en el enlace siguiente se estudia un caso de planificación que afronta el ajuste de la fuerza laboral de 4 maneras diferentes:

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/planeaci%C3%B3n-agregada/

 

• Fuerza laboral variable: se ajusta la fuerza laboral para alinear perfectamente la demanda con la producción, mediante contrataciones y despidos (necesita un cálculo preciso del costo de contratar y despedir).
• Fuerza laboral constante – con inventarios y faltantes: número de empleados constante; los períodos de no adaptación a la demanda se asumen con inventarios y faltantes.
• Fuerza laboral mínima – con subcontratación: se ajusta la fuerza laboral a la mínima demanda de los requerimientos de producción. La fuerza laboral no podrá cubrir todos los requerimientos, por lo que habrá que actuar sobre la capacidad o sobre la demanda.
• Fuerza laboral promedio – horas extras: se maneja un número medio de operarios, por tanto habrá períodos en los que se produzca más o menos que la cantidad demandada. Posible ajuste con horas extras.

Y por último, en el siguiente video disponemos de una explicación más pormenorizada:

Consum y Mercadona: mismo mercado, dos modelos de negocio diferentes

Desde 1975, Mercadona y Consum (ambas entidades valencianas) compiten en el mercado de la alimentación, un negocio con estrechos márgenes de beneficio, especialmente en el mediterráneo. Como brevemente analizaremos a continuación, ambas usan modelos de negocio muy distintos, a pesar de situarse en el TOP 5 de supermercados en España.

Fuente: http://ranking-empresas.eleconomista.es/sector-4711.html

Para empezar, Mercadona y Consum son estructuralmente distintas -la 1ª es una empresa familiar (Roig), la segunda es una cooperativa de consumo. De hecho el 94,7% de los trabajadores son socios y propietarios de la cooperativa y Consum es hoy la mayor cooperativa del país en número de socios consumidores, con (>2,5 millones).

Consum apuesta por la variedad en los lineales: la marca blanca apenas representa el 13% de las referencias. De hecho en lugar de dar mayor visibilidad a sus productos de marca blanca, opta por ofrecer un compromiso social, a través de las redes sociales y comunicación con el socio, transmitiendo valores sobre nutrición y salud.

Mientras Consum opta por comprometerse con la economía local (2/3 de los productos provienen de productores de la propia comunidad autónoma), Mercadona compra productos estableciendo acuerdos a largo plazo con los proveedores para ofrecer precios más bajos y estables. Gran parte de ellos trabajan para la cadena casi en exclusiva -más del 80% de su producción- y usan marcas de distribuidor como Hacendado, Deliplus o Bosque Verde. Paralelamente encontramos la figura del proveedor especialista, dedicado a innovar en productos concretos. En Mercadona las marcas blancas suponen un 34,1% de referencias, en Mercadona es un 57,6% (Kantar Worldpanel).

En definitiva, observamos que Mercadona basa su negocio en rígidos acuerdos con proveedores, al contrario que Consum, que centra su servicio en las economías locales.