Durante el desarrollo del máster se ha hecho mucho énfasis en la logística de transporte terrestre, pero de forma un poco más superficial en el transporte marítimo o ferroviario. En este breve texto se va a intentar ilustrar algunos problemas y mejoras dentro del sector de la logística portuaria, ya que representa un factor clave y de gran peso, dentro de la economía de los países.
La ventaja competitiva de la logística marítima es la gran capacidad de los buques en cuanto a número de contenedores que pueden transportar y el elevado grado de automatización de las terminales portuarias (TPCS) en algunos puertos de referencia como el de Rotterdam, Long Beach y/o Shanghai, entre otros muchos. Cuando una TPC alcanza un nivel de automatización superior, el aumento de la eficiencia alcanzada es considerable, debido a las altas economías de escalas del sector,
La automatización persigue la reducción del tiempo operativo y la reducción del tiempo de inactividad de los equipos; en la manipulación de los contenedores tanto entre el muelle con el patio, como en el sistema de apilamiento en el patio. También persigue jornadas laborales más amplias aumentando la ventana horaria de las terminales portuarias.
Sin embargo, uno de los problemas a los que tiene que hacer frente la automatización es la resolución del problema conocido como BRP (Blocks Relocation Problem) que persigue minimizar el número de recolocaciones necesarias para transportar un contenedor del patio al muelle, es decir, si tenemos claro (si nuestro SI «lo tiene claro») cuál es el contenedor con la fecha de expedición más temprana o con una prioridad superior, ¿cuántos movimientos son necesarios (retirar contenedores que lo bloquean, colocarlos en otra posición dentro de la «Pila» de contenedores, …) para alcanzar, manipular y colocar en el muelle, el contenedor objetivo?
Imagen 1 – Los sistemas automatizados AGV (vehículo rectangular que aparece en la parte frontal de la fotografía) que se muestran recorriendo el lay-out, permiten una mayor agilidad y sincronización en el transporte de contenedores desde la pila en el patio (visible en la foto) hasta las grúas pórtico en el muelle, reduciendo el tiempo operativo y maximizando la utilización de todos los equipos de la TPC.
En el artículo «An efficient ant colony optimization algorithm for the blocks relocation problem» de los autores Jovanovic, R., Tuba, M., & Voß, S. (2019), explica la resolución de este problema mediante la aplicación del algoritmo de colonización de hormigas (ACO), dónde se puede ver de primera mano a qué problemas se enfrentaría un equipo de ingeniería multidisciplinar, dónde evidentemente debería estar un ingeniero con la formación en supply chain que ofrece este Máster, a la hora de automatizar la operativa de los equipos para la manipulación de contenedores.
Imagen 2 – Esta imagen ilustra la complejidad del problema BRP a la hora de la secuenciación de la manipulación de contenedores. En este ejemplo, se observa que la prioridad es 1 – 2 – 8, para alcanzar esta secuencia, el método debe cuestionarse cuál va a ser el mejor procedimiento que minimice el tiempo de operación y el número de «recolocaciones» necesarias.
Como conclusiones, destacar que el campo de la logística, y en concreto, el campo de la logística portuaria, deja un amplio abanico de posibilidades de mejora para diferentes perfiles científicos que integren diferentes técnicas como la programación y la informática, habilidades logísticas y en supply chain, automatismos industriales y diversas tecnologías industriales.
BIBLIOGRAFÍA:
Jovanovic, R., Tuba, M., & Voß, S. (2019). An efficient ant colony optimization algorithm for the blocks relocation problem. European Journal of Operational Research, 274(1), 78–90. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2018.09.038
Monfort Mulinas, A., Monterde Higuero, N., SapiГ±a GarcГa, R., Martin Soberon, A. M., Calduch Verduch, J. D., & GonГ§alves de Souza, P. V. (2012). La terminal portuaria de contenedores como sistema nodal en la cadena logГstica. Valencia: Valencia : FundaciГіn Valenciaport, D.L. 2012.
Monfort, A., Monterde, N., Sapiña, R., Martín, A. M., Calduch, D., & Vieira, P. (2012). Innovaciones tecnológicas y de gestión en Terminales Portuarias de Contenedores.
Larrucea, J. R. De. (2018). TERMINALES AUTOMATIZADAS Y SEMIAUTOMATIZADAS. OPERATIVA Y EQUIPAMIENTOS, (2014), 1–30.
Las cadenas de suministro conocidas trabajan con un catálogo de productos conocido, los cuales están integrados dentro de todas las operaciones que les añaden valor. Sin embargo, esos productos, al igual que todos, debieron de tener un lanzamiento inicial con unas preseries, y tendrán o ya han tenido un fin de vida o una obsolescencia en el mercado que repercute directamente en la demanda de ese producto. Es interesante analizar esta dependencia temporal de la vida de un producto en el mercado y las repercusiones que tiene sobre la logística. Según las referencias de Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003), siguiendo el ciclo de vida del producto “en el estado conceptual, el fabricante no conoce con certeza cuál va a ser el patrón de ciclo” del producto, es decir, es complicado lidiar con la demanda del cliente cuándo nunca has producido ese producto y éste está en fase de lanzamiento, es decir, “cumplir con la demanda de productos prototipos y preseries”.
Paralelamente a la situación de cada producto en su ciclo de vida, los
objetivos de todas las compañías son maximizar el servicio ofrecido al cliente,
pero esta conceptualización de “servicio” puede llevar a ambigüedades, ¿qué es exactamente el servicio al cliente?
En el artículo de Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003), se
hace mención a las referencias de Johansson et al. (1993): “adoptando un enfoque científico, el valor
ofrecido al cliente puede segregarse en 4 partes constituyentes: coste,
calidad, servicio y plazo de entrega”. De aquí, se extrapola que el
“servicio”, como desagregación del concepto “servicio al cliente” no es otra
cosa que servir en la fecha de entrega acordada, pero quizás esta fecha sea más
tardía que la de mi competencia, por ello el lead time es importante y
condiciona que pueda o no entregar ese producto otorgando el mejor “servicio”.
Por otro lado, el tipo de producto que ofrezca condicionará la gestión de la cadena de suministro, e incluso el diseño de esta. Según Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003): “los productos innovadores requerirán una cadena de suministro responsive para poder cumplir con la demanda incierta del corto ciclo de vida de los productos”. Sin embargo, “la relativa naturaleza predictiva de la demanda de productos funcionales facilita mucho más constituir una cadena de suministro eficiente”, es decir, que busque la minimización del coste global de la red, frente a la priorización de reducción de plazos (aunque cueste dinero), la necesidad de una mayor flexibilidad y la búsqueda de un servicio único al cliente en las cadenas responsive.
Tabla 1 – Extraída del artículo de Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003). Source: Fishr, 1997.
Sin embargo, esta clasificación entre productos funcionales e innovadores o de moda queda un poco pobre, ya que existen muchos más factores que influyen en el diseño y la gestión de la cadena de suministro. Esta segmentación de variables es enfocada como clasificación en “ventanas” explicada en el el modelo DW(V)^3 propuesto por (Christopher and Towill, 2000) explicado en el artículo de Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003). Este modelo muestra las influencias evidentes entre una cadena de suministro lean y otra agile. En la siguiente tabla mostramos un resumen extraído del artículo en cuestión expresando las dimensiones del acrónimo anterior:
Tabla 2 – Elaboración propia a partir de la información extraída en Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003) sobre el modelo DW(V)^3
De la anterior tabla extraemos algunas conclusiones sobre estos parámetros que clasifican las cadenas de suministro en función de diversas características pragmáticas de sus productos de una forma genérica; en cuanto a ciclo de vida, delivery time, variedad y tipo de demanda (volumen y variabilidad). Ahora, se expone una nueva clasificación, la cual nace de esta inicial, que relaciona directamente el ciclo de vida del producto con la estrategia a seguir para hacer frente a la demanda del cliente en la red de suministro , así como aquellos puntos clave en los que son necesarios focalizar nuestro sistema, o lo que los autores Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003) denominan: “Order Winners” (OW).
El siguiente gráfico ilustra bien esta relación de conceptos que explicaremos a continuación:
Los autores hacen hincapié en la clasificación de las diferentes
estrategias que debe seguir la cadena de suministro para hacer frente al estado
de cada producto, dónde en un escenario dónde no se tiene en cuenta el tipo de
producto que se está diseñando, fabricando, distribuyendo y comercializando, es
bastante probable que se cometan irregularidades en la gestión de stocks, como
inventarios excesivos o roturas de stock.
Estas diferentes estrategias las denominan “clusters” de producto y las divide en 4:
Cluster 1 –> Válido para productos con bajo volumen que se fabrican bajo una estrategia MTO y se controlan mediante un MRP. Los objetivos principales para este tipo de productos son alcanzar el máximo nivel de servicio (OW = Level Service) combinando la máxima disponibilidad, un lead time aceptable, junto con unos parámetros de calidad y coste bastante buenos. Válidos para la fase de Crecimiento o de Declive dentro del ciclo de vida.
Cluster 2 –> está orientado a productos en cadenas de suministro que operan en mercados dónde se compite principalmente por coste. La estrategia de fabricación es MTS debido al alto volumen de fabricación y a la poca variedad de producto final, lo cual garantiza tener un almacén de bienes terminados, garantizando un lead time de 1 día. Válido para la fase de Maduración, dónde tenemos economías de escala suficientes pero todavía no se han configurado suficientes modelos del ítem.
Este cluster tiene un flujo de proceso en su red de suministro que diferencia entre el sistema Kanban entre el ensamblaje final y el de componentes subensamblados, y el Two-Bin entre el aprovisionamiento de materia prima y los componentes subensablados como ilustra la siguiente figura extraída del artículo de Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003):
Gráfico 2 – Configuración del cluster 2 extraído del artículo anteriormente citado.
Como podemos observar el punto de desacople (CODP) se encuentra entre el almacén de producto terminado y la distribución a cliente. El sistema Kanban se diferencia principalmente del sistema “two-bin” en que el método «2 contenedores» tiene su fundamento en la existencia de 2 contenedores en una estación de montaje cualquiera para el mismo ítem, de forma que cuándo el primer contenedor es vaciado, entra en vigor el segundo que tiene suficiente stock para hacer frente a la demanda en el plazo de suministro, dicho de otro modo, tiene suficiente material para abastecer a la estación de montaje en el tiempo que viene el otro contenedor lleno. Este sistema está muy vinculado al sistema Kanban sólo que Kanban está más orientado a la consecución de tareas, es decir, si la capacidad de una estación es de 3 productos del modelo «m» terminados y ese rack tiene 3 productos, quiere decir que mi demanda en ese momento no está “tirando” de mi producción y por lo tanto, no deberé de producir (sistema pull).
Cluster 3 –> Válido para la etapa de Saturación dónde el producto y el proceso están muy estandarizados. Los OW on el coste, las variantes del producto (suele haber bastantes, en función de la industria) y la disponibilidad. Por ello, para reducir el Lead Time conviene trabajar bajo una estrategia ATO, de forma que anticipemos y almacenemos todos los componentes posibles modulares para que la fabricación final sea lo más rápida posible, una vez entre en firme el pedido del cliente.
Cluster 4 –> Válidos para la fase inicial o de Introducción, dónde los factores clave (OW) para el éxito son el diseño, la calidad y la capacidad. Aquí se habla de la fase inicial de lanzamiento del producto, dónde no se conoce demasiado sobre la duración del ciclo de vida del mismo. Se sabe que son productos con un alto grado de customización y el proceso de industrialización está muy poco desarrollado. Por ello, para está fase inicial, se requieren cadenas de suminsitro Agile, para hacer frente a los requerimientos del mercado de la forma más efectiva y eficiente posible.
Como conclusiones, este artículo ha servido para ilustrar al lector la comparación entre el ciclo de vida del producto, las características de los productos en términos de la demanda del mercado, las características del sistema de gestión de stocks y de producción y por último, la relación con la cadena de suministro que maximiza la efectividad y la eficiencia en cada caso.
En este artículo se intenta hacer una semejanza de una industria mediana de fabricación de atomizadores y pulverizadores, con el caso de “Aprovisionamiento de Línea de Montaje”, dónde se exponía los diferentes sistemas de reposición o suministro que tenía la línea; estos eran “Call” y “Kanban”.
El sistema “Call” consiste en una comunicación estación-almacén mediante una señal emitida desde la línea de montaje con unos requerimientos “x” de unos artículos “i”, para que estos sean preparados por el carretillero y suministrados a la línea. El carretillero deja el contenedor lleno en el llamado “Point of Fit” (POF) o punto de suministro, y lo sustituye por uno vacío, dejándolo en una zona llamada “Empty Product Container” (EPC). Después, otro carretillero, cuando se estén generando otras necesidades de aprovisionamiento, cogerá ese contenedor vacío y procederá a llenarlo para una nueva estación de montaje.
El sistema KANBAN es un método de programación del consumo de ítems que liga la producción con la demanda de cliente, de tal forma que se evita una política de gestión de inventarios basada en pronósticos, siendo sustituida por un método “Pull” dónde el proveedor abastece al cliente en función de tradicionalmente unas “tarjetas” que se equivalen a evidencias de necesidades o, dicho de otra manera, ordenes de producción. De tal forma que el proveedor sólo abastecerá a cliente cuando a este se le autorice, cuando reciba esa tarjeta, señal u orden de suministro.
En el caso del caso
de estudio se especificaba si el lado de suministro era izquierda o derecha de
la línea, especificando en la fase de secuenciación de los carros, cuál era el
lado de este abastecimiento, siendo un factor crítico. Para más interés, los autores del artículo “Balancing of mixed-model two-sided assembly
lines with underground workstations: A mathematical model and ant colony
optimization algorithm”, (Kucukkoc, Li, Karaoglan, & Zhang, 2018), reflejan el caso real de una industria del sector del automóvil dónde
existen líneas de montaje con no sólo estaciones de trabajo a izquierda y
derecha (two-sided assembly lines muy
habituales en equipos de gran tamaño como camiones o autobuses) si no debajo
del vehículo llamadas estaciones subterráneas o underground stations, las cuales son muy habituales encontrarlas en
partes de la línea con tareas sobre el motor y el chasis del vehículo (Kucukkoc et al., 2018).
Por lo tanto, en el
caso comentado aquí, dónde se pedía una secuenciación de los carros de
suministro a la línea, con el objeto de minimizar el número de desplazamientos
y garantizar un nivel de servicio a la línea alto, aumentaría su nivel de
dificultad si también se incluyese el factor de que podemos encontrar
estaciones subterráneas, no sólo a izquierda y derecha de la línea.
Conociendo bien la
teoría, de forma muy resumida, ahora se procede a la descripción del caso real.
Algunos detalles sobre el proceso:
Los materiales son descargados en
el almacén principal.
Existen 2 partes clave dentro del
proceso productivo, los sub-ensamblajes y la línea principal. La política de
fabricación es ATO, encontrándose el CODP en la fase de sub-ensamblaje (no para
todos los artículos, existen artículos de baja rotación que no se fabrican
contra un plan basado en previsiones).
Los suministros a las estaciones de sub-ensamblajes se realizan: un 20% de los ítems empleados son reposición diaria por un operario de reposición y el otro 80% son pequeños componentes que se almacenan en estanterías metálicas de doble fondo para un sistema KANBAN.
El cubicaje de cada gaveta para cada referencia está calculado en función de la demanda estimada. Algunas características importantes de este sistema son:
Cada gaveta tiene un stock medio de 2,5 – 3 días. Por lo tanto, el stock se consume de media cada semana.
Referencias compradas en lotes de 25, 50, 100 o incluso 1000 (como pueden ser arandelas cincadas o juntas de plástico negras). Para estos artículos, no se parte el lote de proveedor, por lo que en cada container puede haber un stock para 1 mes vista.
Se sigue la regla de LTC (Less Total Cost), es decir, se busca el mínimo entre la suma del coste de lanzamiento y del coste de almacenamiento, lo que hace que para estos artículos tengamos unos lotes grandes y se pidan cada mucho tiempo.
El peso por gaveta, por cuestiones ergonómicas, no puede superar los 15 Kg, lo cual limita mucho el cubicaje de elementos pequeños, pero con un alto peso específico de 2 o 3 Kg y de alta rotación.
Esta estación de sub-ensamblajes tiene un daily rate de una media de 20 componentes por máquina por 3 máquinas al día en época de baja demanda, y hasta 4 máquinas al día en época de campaña (en algunos casos, se puede llegar a 5 ud / día).
Por otro lado, la línea principal
tiene un 50% de sus ítems en sistema KANBAN, al igual que la estación de
sub-ensamblajes. Pero el otro 50% son ítems de gran tamaño que se
preparan en pallets desde el almacén principal. También, dentro de ese
segundo 50% están los componentes sub-ensamblados de las estaciones
anteriormente nombradas.
Los pallets agrupan las 3 – 4 máquinas
del día por cada estación.
Para algunos componentes como
ruedas, chasis, ejes, entre otros, es imposible agrupar por pallet y se
requieren carros especiales de transporte o “KIT CARTS”.
Se está estudiando una solución
logística recoge pedidos con un tren de “trolleys” manuales o “frames”
hidráulicos, con el fin de minimizar los desplazamientos; pero hasta el
momento, la reposición se hace de manera manual con transpaleta eléctrica de
capacidad 1 pallet.
Tanto los componentes
sub-ensamblados como las órdenes de preparación para la línea se agrupan en un
área llamada IPK, dónde se agrupan, forman y se ordenan los pedidos de
materiales que abastecerán a cada estación. Se utiliza el pallet como unidad de
carga.
Estos procesos ocurren 1 o 2 días
antes de la entrada de esas máquinas a la línea principal (en función de la
complejidad de las mismas).
En
el siguiente gráfico y la tabla se resume la operativa de todo este proceso de
flujo de materiales:
Figura 1 – Flujo de materiales en la planta descrita
Figura 2 – Tabla comparativa diferentes procesos de la fábrica descrita.
Para dar forma a
todo esto, se requiere un trabajo exhaustivo que se resumiría en los siguientes
puntos:
Creación del Plan For Every Part (PFEP) que se traduce en un conjunto de
tablas Excel relacionadas entre sí y con una serie de fórmulas del tipo “SI” encadenadas
que relación diferentes parámetros de la demanda, las previsiones de
fabricación de cada modelo, el daily rate asociado a cada estación,
entre otros parámetros. Estas tablas requieren los siguientes datos:
Artículos padre e hijo. En filas y columnas.
Cantidad hijo por artículo padre.
Previsión de cada artículo padre.
Consumo medio diario de artículo hijo.
Consumo medio cada 2,5 días de artículo hijo.
Cubicaje requerido. Tamaño de container.
Estación o estaciones requeridos para cada referencia de ese artículo hijo.
Kanban o suministro por preparación (KIT-AP) *.
Lote máximo, mínimo, medio o habitual, económico, punto de pedido … para cada referencia.
KIT-AP* à se le llama así a un KIT que es suministrado desde el Almacén Principal de la fábrica, hasta las estaciones de montaje. El KIT puede ser un pallet o un útil específico con movilidad.
Una vez se tiene todo este trabajo hecho, se introducen los parámetros en el Maestro de Artículos del ERP para que el módulo de Logística pueda parametrizar las órdenes de producción y de suministro, ubicando y tipificando los siguientes datos por cada artículo (ver Figura 3).
Figura 3 – Ejemplos de parámetros de gestión de stocks a introducir en el ERP
Por lo tanto, a modo de resumen, se ha hecho una comparación entre el suministro «Call» y «Kanban» explicado en el caso mencionado de la asignatura de Logística, con un caso real de una industria de fabricación de maquinaria agrícola, basado en la experiencia del redactor; dónde se aprecian algunos puntos en común entre ambos escenarios, a pesar de que evidentemente, las elevadas economías de escala de la industria del automóvil no tienen nada que ver con la de la mediana empresa.
Bibliografía de referencia:
Caso Aprovisionamiento de Línea de Montaje de la asignatura Logística de aptovisionamiento y distribución. Apuntes y comentarios tomados durante la sesión.
Kucukkoc, I., Li, Z., Karaoglan, A. D., & Zhang, D. Z. (2018). «Balancing of mixed-model two-sided assembly lines with underground workstations: A mathematical model and ant colony optimization algorithm«. International Journal of Production Economics, 205(August), 228–243. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2018.08.009
Grandes cadenas de
distribución detallistas españolas como ZARA o Mercadona tienen un gran
know-how a la hora de diseñar sus procesos logísticos de distribución de todos
sus productos, así como su gran capacidad para poder rediseñar la unidad de
carga entre sus diferentes nodos de la cadena de suministro para facilitar su
manipulación y optimizar el espacio ocupado en los medios de transporte
utilizados.
En el caso de ZARA,
si de prendas de ropa hablamos, la capacidad de comprimir las prendas y poder
optimizar el espacio en contenedores marítimos o camiones en la logística
terrestre es evidente. Con el calzado es más complicado, puesto que la rigidez
del elemento y la necesidad de conservar el producto en buen estado, exento de abolladuras,
obliga al fabricante a introducirlos en pequeñas cajas que protegen cada par de
la posibilidad de compresión o sufrir daño durante cualquier etapa del proceso
logístico. Sin embargo, en ambos casos, las opciones que se plantean para
maximizar la ocupación de los medios de transporte son bastantes, además, en el
caso de los zapatos, la simetría de las cajas ayuda bastante a su transporte.
Además, en este sector, el coste del producto depende fuertemente de los costes
logísticos, y es crucial esta maximización del espacio para garantizar un mayor
margen de beneficio y poder alcanzar una ventaja competitiva respecto a los
competidores.
El caso de
Mercadona, que se circunscribe a la distribución nacional, también lucha por la
optimización del espacio de transporte buscando agrupar pallets
multi-referencia que son entregados a las tiendas, facilitando su manipulación
y optimizando al máximo el espacio del camión. Por lo que se crean estructuras
rectangulares cuya simetría acompaña favorablemente a la simetría de los
tráileres. Pero, ¿qué ocurre con los productos de grandes dimensiones?
Es evidente que, en
la industria del automóvil, las elevadas economías de escala permiten a los
fabricantes no sólo el transporte de un gran número de vehículos en las bodegas
de los grandes buques mercantes propiciando una estrategia de costes logísticos
favorable. Como muestra un artículo de la revista online Automotive Logistics, publicado por Barry Cross el 05/03/2019, el
puerto de valencia manejó más de 818000 vehículos, un 3% más que el año pasado.
En general, en 2018 se manejaron alrededor de 3 395 338 unidades de automóviles
según la fuente de los Puertos del Estado. Estos datos nos trasmiten que, a
pesar de su elevado volumen y coste, las economías de escala y el elevado grado
de estandarización del sector, favorecen su transporte marítimo en un gran
número de unidades por envío (buque).
Por otro lado, el transporte por ferrocarril de la industria del automóvil está bastante bien conectado a pesar de que la logística ferroviaria en España es bastante débil. Este es el caso de Ford Almussafes, el cual goza de una buena conexión ferroviaria con el puerto de Valencia. Esta práctica facilita que el transporte de estos vehículos se pueda hacer de forma masiva, optimizando el número de vehículos por vagón y el número de vagones por ferrocarril.
Además, algunas empresas como CONFEZIONI ANDREA ITALIA srl, invierten en medios de protección de los vehículos durante su transporte logístico, evitando posibles retrabajos y costes derivados, de los vehículos en el punto de llegada por abolladuras, corrosión, desgarre, perforación, entre otros. Por lo que, no sólo el mercado logístico en la industria del automóvil está estandarizado facilitando la optimización de costes por elevadas economías de escala, sino que, industrias complementarias nacen para garantizar la máxima calidad en la unidad de carga, durante el transporte. (Fuente: revista Finished Vehicle Logistics de enero-marzo de 2019).
Embalaje adaptado a la industria del automóvil para garantizar la máxima calidad durante el transporte logístico.
Sin embargo, ¿qué hay de la unidad de carga en aquellos sectores dónde se busca la exportación, pero las bajas economías de escala y la poca estandarización del sector no lo permiten?
Las empresas que se
dedican a la fabricación de maquinaria muy especializada, como es el caso de
las empresas de fabricación de maquinaria agrícola para el tratamiento de
cultivos especiales (cítricos, hortalizas, vid y otros), no gozan de esas
elevadas economías de escala como la industria del automóvil o como su prima
hermana, la industria de la maquinaria agrícola para el tratamiento del cereal.
Esta última posee el 80% del volumen de ventas del sector de pulverización
agrícola, frente al 20% que poseen estas empresas de fabricación de
pulverizadores y atomizadores para cultivos especiales.
Sin embargo, este
sector está experimentando un crecimiento de aproximadamente un 10,7% anual, impulsando
a las empresas a tecnificarse debido al crecimiento de la demanda y el
nacimiento de nuevos mercados con una demanda de producto más eficiente y
tecnológico. En este contexto, todavía las empresas no tienen suficientes
economías de escala como para poder maximizar la eficiencia de la carga de
transporte.
En este artículo se
exponen algunos ejemplos de unidad de carga y configuración de carga en
exportación, mostrando en algunos casos la relevancia de la ineficiencia de la
logística en este sector.
Para exportación, las máquinas deben ser desmontadas y paletizadas, como se muestra en la imagen de a continuación, por lo que durante su almacenaje hasta la carga en un contenedor (habitualmente 40 pies para aprovechar al máxima el espacio) su unidad de carga es el pallet europeo. Además, las máquinas deben ser protegidas con varias capas de un embalaje especial ya que durante su transporte se pueden ocasionar golpes entre los diferentes pulverizadores. Por desgracia para este sector, no se exportan suficientes unidades al año como para poder llenar la bodega de un buque, por lo que los ingenieros que trabajamos en el sector se nos pone sobre la mesa un problema de optimización del espacio.
Por otro lado, durante la carga, la manipulación de la máquina es bastante complicada debido a la falta de sistemas logísticos de carga hechos a medida para aprovechar el espacio máximo en los contenedores. La máquina, colocada de forma vertical, es introducida en el 40 pies mediante un sistema acoplado a un medio de manutención estándar, y debido a que la altura de la máquina + pallet supera la altura del contenedor, se debe usar una plataforma con ruedas para poder introducir la máquina. Al final del proceso, la plataforma se retira quedando la máquina recta contra la pared del contenedor.
Por último, la carga de ruedas y la tecnología de la máquina o grupo de aire es paletizada, siendo su unidad de carga la que aparece en las imágenes. Para el caso de las ruedas, se pueden colocar hasta 8 por pallet (4 máquinas) y 1 grupo de aire por pallet. Estos elementos son colocados en el lado izquierdo del contenedor. Como dato caben como máximo 8 máquinas de este modelo y de esta capacidad (litros) en un contenedor, con sus correspondientes componentes.
A la izquierda se puede observar la unidad de carga del artículo «ruedas» y a la derecha la carga en el contenedor completa. Aún así, podemos observar que la parte de la derecha todavía transporta «aire».
Por último, la logística nacional en este sector muestra soluciones de diverso tipo, desde transporte dónde la unidad de carga es la misma máquina final y se realizan transportes ineficientes de 2 máquinas por camión hasta soluciones logísticas más óptimas dónde se pueden llegar a transportar entre 9 – 10 sprayers a la vez.
Imagen superior, una carga considerada ineficiente. Imagen inferior, no siendo 100% óptima, mucho más eficinte que la segunda (2 sprayers frente 10 sprayers).
Como conclusión destacar que el sector debe avanzar hacia una propuesta logística más óptima dónde es evidente que existen empresas que ya ponen en práctica soluciones de este tipo, intentando agrupar fechas de entrega en los diferentes distribuidores o concesionarios y usando medios de transporte como el de la imagen inmediata superior.
Además, el crecimiento de esta industria propicia invertir en este tipo de soluciones ya que el coste del producto es caro pero el transporte también lo es, por lo que las empresas pioneras actualmente en el sector, podrán aumentar sus volúmenes y tendrán economías de escala suficientes para aplicar técnicas de ingeniería para crear una logística más eficiente.
Logística de Aprovisionamiento y Distribución 