Value Stream Mapping (VSM). Historia y aplicabilidad

A raíz de haber dedicado una clase práctica al estudio práctico-teórico de la herramienta Lean Manufacturing, conocida como Value Stream Mappping (Imagen 1), me ha surgido cierta curiosidad respecto de su potencial de diagnóstico. Por lo que he optado por investigar entorno a dicha temática.

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  Imagen 1. Ejemplo de VSM

Investigando, la primera página web que aparecía en el buscador, casualmente, aparece un post del Dr. Víctor Yepes Piqueras de un blog interno de la UPV. En donde se describe la herramienta Lean como medio para analizar los flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente un producto o servicio, identificando las pérdidas de valor o desperdicios. También, sitúa sus inicios en Toyota donde se conocía con el nombre de Mapa del flujo de materiales e información. Además, según la tesis doctoral Ibon Serrano Lasa, el VSM acabó, finalmente, desarrollándose por Rother y Shook en su libro “Learning to see” (1998). No obstante, es importante reseñar que el termino fue inicialmente acuñado por Hines et al. (1997).

Es obvio, que el buen uso de dicha herramienta permitirá a la empresa una ventaja competitiva. Y es aquí, donde viene un aspecto que me ha llamado mucho la atención. Y es que, aunque el mapa del flujo de valor se asocia tradicionalmente con el sector industrial, ha demostrado su efectividad para mejorar procesos en otros sectores, como el de servicios, logística, hospitalarios, desarrollo de software, etc.  El mapa de la cadena de valor nos proporciona por si solo las respuestas pues es una herramienta muy útil en cualquier tipo de actividad de mejora.

Ejemplos concretos estudiados por autores son:

•A nivel de procesos únicos como células de fabricación o ensamblaje (Rother et al., 2001). Las carencias del VSM a dicho nivel han sido identificadas por Michel Baudin (2002), basándose sobre todo en que el grado de detalle necesario para graficar y especificar el flujo en estos contextos es mayor del que puede proveer el VSM.

• A nivel de toda la cadena de suministros (Womack et al., 2002).

• Procesos administrativos no manufactureros (Tapping et al., 2002b).

• En otros sectores, tanto industriales (Abdulmayek et al., 2007), como por ejemplo en el de servicios (Drickhamer, 2006).

Las etapas principales de un proyecto de mapeado, se pueden resumir en los siguientes puntos (Rother et al., 1998):

1. Elección de una familia de productos.

2. Mapeado de la situación inicial o actual.

3. Mapeado de la situación futura.

4. Definición de un plan de trabajo.

5. Implantación del plan de trabajo.

(https://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/7957/tibl.pdf?sequence=4)

Sin embargo, bien es cierto que, cuando tomas contacto por primera vez con dicha herramienta, te resulta complicado la recopilación de datos. Consciente de ello, adjunto un video de la UPV (Vídeo 1), donde facilitan plantillas de recolección de datos y explican cómo cumplimentarlas.

Vídeo 1. Explicación Plantillas de recogida de datos VSM.

Por todo ello, animo a quien no lo haya intentado aplicar o haya tenido problemas de recopilación de datos, a que lo intente visualizando toda esta información y comente los resultados. Seguro que son exitosos! Para motivaros, podéis echar un vistazo al siguiente post, donde se puede ver la aplicabilidad del Lean a un hospital (un área diferente al ámbito industrial).

NO todo vale en la logística (Caso Coca-Cola)

A lo largo de las clases de Logística de Aprovisionamiento y Distribución, todas las acciones estudiadas han ido enfocadas a la reducción de los costes logísticos, a convertir nuestro producto en el más competitivo del mercado. Sin embargo, nunca se debe de primar el factor de calidad de la marca frente a costes, puesto que puede repercutir negativamente al largo plazo en el producto. Un ejemplo, Coca-Cola, la cual no contempló el impacto de pérdida de valor (imagen corporativa) que generaría en sus consumidores el descubrimiento de su “particular” método de embotellamiento de su agua bajo la marca Dasani.

Corría el año 2004, cuando se destapó el escándalo en Londres: Coca-Cola reconocía la venta de agua de grifo al precio de 1,4 € el medio litro bajo su marca comercial, Dasani. Su estrategia de venta era clara, se presentaba como «el agua natural pura», en una botella de plástico de color azul claro que evocaba una fuente natural. De hecho, el agua comercializada en Gran Bretaña, procedía de la fábrica de Coca Cola en Sidcup (sureste de Londres) a través de las cañerías de la Thames Water, una compañía británica de distribución de agua. La cual, cobraba por el mismo agua, 0,004 € por cada medio litro (349 veces menos!!!).

Vídeo 1. Vídeo promocional Dasani de Coca-Cola company (Fuente: YouTube)

Rápidamente, Coca-Cola ideó una campaña publicitaria de choque para amortiguar los efectos de la polémica del anuncio de que vendía agua que sale del grifo. La cual, le costó 10 millones de euros, en donde se decía que Dasani se depuraba mediante un proceso ideado por la Nasa para sus naves espaciales. Además, se les añadía a las botellas magnesio, calcio y bicarbonato de soda para mejorar el sabor. Procedimiento, que fue corroborado por la portavoz de Coca Cola en el Reino Unido (2004), Judith Snyder. La cual confirmaba que el agua obtenida de Thames Water era sometida a una purificación suplementaria, con tres filtros sucesivos, antes de pasar por una etapa bautizada como «ósmosis invertida», consistente en eliminar del líquido, y cito palabras textuales recogidas por el periódico elmundo.es: «todas las bacterias y otros virus, sales minerales, azúcares, proteínas y partículas tóxicas. Después, añadimos minerales con el objetivo de darle un sabor mejor».

Lamentablemente, estas explicaciones de Coca Cola no bastaron a la prensa británica, que cargó contra la empresa. E indignaron a UK Water, la asociación que agrupa a todas las compañías de agua del Reino Unido, puesto que implícitamente, Coca-Cola, por querer “justificar” ese incremento desproporcionado en el coste del agua a través de procesos de depuración (necesarios desde su punto de vista), denotaba que el agua del grifo normal y corriente no era del todo potable. Causando una contramedida de dicha entidad, de manos de su portavoz Barrie Clarke: “La gente no necesita comprar esto para obtener un agua del grifo sana y de excelente calidad».

Sin embargo, no quedó ahí la cosa. Era inevitable que, en un mundo globalizado como el nuestro, dicha polémica no traspasase las fronteras anglosajonas. Un ejemplo: España. El mismo año, Cola-Cola España tuvo que aclarar que dicha casuística no se podía dar, ya que se apostaba por un modelo de “agua mineral natural”, bebida que se venía comercializando desde el verano de 2002 bajo la marca: “Bonaqua”(A continuación, se deja el Vídeo 2 (0:30 s) promocional de dicha marca).

Vídeo 2. Video promocional Bonaqua (Fuente: YouTube)

Es decir que, al tratarse del modelo de agua mineral natural, bacteriológicamente sana que tiene su origen en un estrato o yacimiento subterráneo y brotar de un manantial, no había cabida a una situación como la del agua Dasani. La cual, se podía considerar como agua de manantial que era potable, previa aplicación de unos mínimos tratamientos físicos para la separación de materiales inestables.

No obstante, pensando en protegerse de posibles polémicas, Coca-Cola España, cambió en 2005 a Aquabona.  Esto, más las explicaciones, surtió efecto, debido a que las ventas de agua de Coca-Cola España subieron en 2003 (el 120% sobre el año de lanzamiento), durante la ola de calor acontecida. A ello, también ayudó, la confirmación de la compañía, de que continuaría comercializando agua mineral natural porque el consumidor español entiende que ésta es el agua más «beneficiosa», frente a otro tipo de aguas como el agua de manantial o el agua preparada. En la Ilustración 1, se puede apreciar el cambio de imagen.

Ilustración 1. Evolución de Bonaqua (Fuente: web)

Actualmente, si hoy deseamos acceder a la página web de Dasani, podremos encontrar un informe sobre los pasos que sigue en su proceso de “purificación de agua”. Detallándose, como parte del mismo, algunas especificaciones en el ámbito del léxico a fin de evitar posibles futuras controversias con UK Water. Por otro lado, Aquabona, sigue apostando por la naturalidad, aunque también referida a la vida cotidiana bajo lemas como “Agua baja en tonterías”, con el que pretenden competir contra los supuestos efectos sanadores que prometen otras marcas, recordando que se trata simplemente de agua. Como curiosidad, he encontrado que se ha adaptado a la clientela de noche. Es decir, que ha apostado por unas botellas más oscuras, bajo la submarca Aquabona Moonlight (Ilustración 2), especialmente pensadas para ser servidas en establecimientos de ocio nocturno.

Ilustración 2. Imagen de
submarca Aquabona Moonlight (Fuente: web)

Evolución CdS Coca-Cola, vanguardia y estrategia

En la pasada clase del 04/03/2019, se completaron aspectos relativos a las Redes de Distribución, comentándose cómo las gestionan ciertas empresas. Una de ellas, Coca-cola, posee un modelo de gestión interesante desde el punto de vista estratégico. Se podría decir que sigue el modelo de franquicia. Para argumentar dicha información, busquemos datos.

En primer lugar, aclararemos el origen oficial, o al menos el defendido por Coca-cola, sobre su origen. La Coca-Cola, comenzó un 8 de mayo de 1886 en Atlanta, de la mano del farmacéutico John S. Pemberton. El cual, únicamente pretendía crear un jarabe contra los problemas de digestión que además aportase energía, pero acabó dando con la bebida más famosa del mundo. La farmacia Jacobs (Ilustración 1), fue la primera en comercializar el preparado a un precio de 5 centavos el vaso (por política de la empresa de precios asequibles), vendiendo unos nueve cada día. Era solo el inicio de una historia de más de 130 años.

Ilustración 1. Jacobs’ Pharmacy, Atlanta 1886 (Fuente: web Coca-Cola)

En segundo, la expansión de Coca-cola en Estados Unidos se hizo una realidad en 1897 (11 años más tarde desde su invención). Dos años después, se firmó el primer acuerdo para embotellar Coca-Cola en todo el territorio estadounidense, marcando las bases del modelo de negocio de la compañía en todo el mundo: Coca-Cola les suministraba el concentrado y los embotelladores elaboraban la bebida, la distribuían y comercializaban. La primera concesión fue adjudicada en exclusiva a Benjamin F.Thomas y Joseph B. Whitehead (dos abogados de Tennessee). Sin embargo, no tardaron en tener competencia ya que, en los primeros años del siglo XX, más de 400 plantas embotellaban Coca-Cola en: Estados Unidos, Panamá, Canadá y Cuba. Toda esta proliferación de embotelladoras estuvo muy bien, pero surgió un problema. Cada botella tenía un padre distinto, o lo que es lo mismo, un formato diferente. Generando pues, cierto grado de confusión en los clientes a la hora de reconocer el producto. Para subsanar dicha problemática, en 1915, se celebró un concurso para decantarse por un único modelo de botella. La ganadora fue la Root Glass Company, de la mano del diseñador sueco Alexander Samuelson, y todos tenemos en mente cómo fue su propuesta porque la botella Contour (Ilustración 2), que es su nombre oficial, sigue siendo, junto al logo de Coca-Cola, uno de los iconos más reconocibles de la compañía más de un siglo después.

Ilustración 2. La botella Contour de Coca-Cola, 1915 (Fuente: web Coca-Cola)

En tercero, a España no llegó hasta finales de la década de los años 20 por medio de importaciones, coincidiendo con la invención de la primera caja para seis botellas, que facilitaba el transporte y la distribución de la bebida. Y, grácias a que, durante los años 40 los soldados estadounidenses contribuyeron a popularizar la bebida por el mundo mientras combatían en la II Guerra Mundial, se creó un nuevo envase más resistente: la lata de Coca-Cola (buscando siempre optimizar el transporte). Coca-Cola se estableció en España a principios de los 50, cuando en 1953 y 1954 se constituyen los dos primeros embotelladores españoles, Cobega y Casbega, y comenzó su distribución por todo el país con la ya popular botella Contour, un diseño que en 1960, en un acto excepcional de la Oficina de Marcas de Estados Unidos, sería inscrito como marca registrada.

En cuarto lugar, todo ello, ha permitido ir definiendo su modelo de distribución. El cual, actualmente, se centra en servir directamente de la planta, mediante camiones y camionetas propias de la empresa, que permiten trasladar el producto por toda la ciudad a diferentes comercios. Sus canales, se clasifican en: 

• Productor – Consumidor: de venta por teléfono y directa.
• Productor – Minorista – Consumidores: pequeños almacenes, gasolineras, locales de ropa y locales de autoservicio.
• Productor – Mayorista – Minorista – Consumidores: farmacias y restaurantes.
• Productor – Intermediario – Mayorista – Minorista – Consumidores: coca-cola cuenta con agentes que se encargan de ir en busca de nuevos clientes para ofrecer el producto.

Y, en medio de tantas posibilidades, se definieron unos criterios para la selección de dichos canales: cobertura del mercado, control y costo, y mínimo número de intermediarios. Sin embargo, no siempre les ha funcionado dicho modelo de distribución. Un ejemplo, la reorganización de las plantas embotelladoras llevada a cabo en el 2014 en España. El motivo, causas productivas y organizativas (según Coca-Cola Iberian Partners), que ocasionaron un descenso significativo tanto en cajas, con un desplome de las ventas del 14% en el periodo 2008-2013, como en litros, con una caída del del 4,3% para el periodo 2011-2013. Hecho, sobre el que se respaldaron para acometer un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) que afectó a 1.250 trabajadores y el cambio a un mapa circular del área industrial, que supondría un ahorro de unos 26 millones de euros respecto al mapa radial actual.

Finalmente, Coca- Cola siempre ha tenido claro que la función de los canales de distribución es hacer llegar el producto elaborado por el fabricante hasta el consumidor final. Cada uno de los elementos de los canales tiene su propia necesidad, que el productor debe considerar junto con las necesidades del usuario final. Por eso, su estrategia de negocio se basa en la búsqueda de inversores para las aperturas de embotelladoras. Ya que, ellos mismos buscarán un mapa de plantas de producción que permita los máximos ahorros totales del sistema, manteniendo la atención a la demanda actual, tanto en cantidad como en calidad para sus clientes locales (customatización). A modo de complementar todo lo tratado, se recomienda la visualización del Vídeo 1 sobre la logística de Coca-Cola (4:12 min.).

Vídeo 1. Resumen de la logística de Coca-Cola (Fuente: YouTube)

La importancia de la gestión de una CdS global (Caso DIA)

Al principio de la asignatura de Logística de Aprovisionamiento y Distribución, se ha remarcado la importancia de una buena gestión de la Cadena de Suministro global, el comprender la importancia de la toma de decisiones estratégicas y, el poder llegar a entender/anticipar el impacto tan exponencial que puede derivarse de las mismas. Para ello, voy a recurrir a un caso actual de las últimas semanas, el despido colectivo que afectará hasta 2.100 personas de la cadena de supermercados DIA. Pero antes, pongámonos en antecedentes.

En el 2015, DIA, llevó a cabo una serie de iniciativas con el fin de perfeccionar una cadena de suministro eficiente y responsable con su entorno, para reducir en lo posible las emisiones de CO2 a la atmósfera: por un lado, una importante mejora en los envases utilizados para hacerlos más sostenibles (el 76,9% de los embalajes utilizados por la cadena de supermercados han podido ser recuperados al final de su vida útil) y, por otro, la optimización en la paletización de algunos productos, permitiéndole transportar más unidades de venta en cada camión al reducir los espacios vacíos por un rediseño del envase primario, reduciendo el número de viajes.

A lo largo del 2016, desarrolló un proyecto para establecer puntos de conveniencia junto a otros couriers, fruto de su apuesta por la externalización de sus procesos logísticos, gestionando internamente la logística del e-commerce de la alimentación, y dejando en manos de operadores otras líneas de negocio, que en su caso son la venta on-line de productos que NO se pueden encontrar en los establecimientos (sólo están presentes en la web)  y las mercancías de las tiendas Clarel (sistema “dark store”= tienda cerrada al público). Así, pretendía no realizar excesivas inversiones y poder llegar a satisfacer a su cliente de una manera eficiente, siendo un modelo de negocio muy poco desarrollado en España, entorno al 10%.

Y, en el 2017, tal y como reza su página web, describen a  su sistema logístico como eficiente e innovador, al integrar proveedores de todo el mundo de carácter local (+4.500) a los 37 almacenes existentes y a una dispersa red de tiendas en los cuatro países donde la Compañía opera, tal y como se puede observar en la Tabla 1 siguiente:

Tabla 1. Nº almacenes DIA por país (Fuente: Elaboración propia)

	Nº Almacenes	Superficie Alma. (m2)
Argentina	5	110.994
Brasil	7	154.398
España	22	431.771
Portugal	3	76.350
Total	37	773.513

Destacándose: tecnología el “picking voice” con radiofrecuencia en la preparación de los pedidos, desarrollo interno de todos los sistemas y programas informáticos utilizados en su red logística, reparto de la mercancía utilizando camiones multitemperatura, los productos se embalan listos para comercializar sin manipulación, la implementación de una nueva App que permite una trazabilidad de la mercancía a tiempo real, un nutrido portfolio de marcas propias (+7.000 referencias), …, y la reorganización interna del grupo por enseñas (sirven a las tiendas en función del formato y no en relación a la zona geográfica).

Por lo recopilado hasta ahora, nada hacía prevenir tan estrepitoso desenlace. Ni mucho menos, un cierre de ejercicio con un patrimonio neto negativo de 166 millones en 2018, debido a que las ventas se situaron en 7.288,8 millones de euros, un 11,3% menos respecto al 2017. La causa, se extrae que recae en que el modelo de negocio, de la cadena de suministro global, no ha funcionado tan bien en España y Portugal, donde se hace hincapié en los aspectos como la oferta, el precio o la percepción del consumidor de la cadena. Solución, cambiar el modelo de negocio al seguido en el experimento de Dia&Go, que ya cuenta con 144 tiendas en España. El plan estratégico, tiene como fin el refuerzo de su marca propia, adaptando las ofertas personalizadas, para nunca perder ese elemento diferenciador. Además, pretende modernizar las tiendas que lo requirieran, lanzando un nuevo formato de tienda «moderna y cómoda, con eficiencia en los stocks». A continuación, se puede observar en el Vídeo 1, una inauguración de este formato de tienda en Valencia (1:19 min.).

Vídeo 1. Inauguración Dia&Go Valencia (Fuente: YouTube)

Con ello, se concluye, que no todas las decisiones estratégicas, generan el mismo resultado en la cadena de suministro y aún menos, si es global, como en el caso de DIA, en donde a España y Portugal, no le funcionan las mismas políticas que al resto de países donde operaba en 2017. De hecho, han tenido que retroceder y proponer un modelo muy parecido al de Mercadona y LiDL para España, el cual se trata en el siguiente post.

Mercadona y LiDL, creciendo a la par

A raíz de la pasada clase del 25/02/2019, varias ideas relevantes quedaron dándome vueltas en la cabeza sobre qué escribir en el blog. La de mayor calado, la idea referente a que Jaume Roig, el dueño de la cadena de supermercados valenciana Mercadona, temiese a un competidor tan lejano en cuota de mercado como lo es la cadena de supermercados alemana, LiDL. Para entender el problema, recuramos a los datos.

Si atendemos a la radiografía general, la valenciana, continúa siendo el supermercado que más vende (24,9% de cuota), seguida de Carrefour (8,2%), y Dia (7,6%), según se desprende de los datos recogidos por la consultora Kantar Worldpanel durante el segundo trimestre (2018) (https://www.elespanol.com/economia/empresas/20180802/mercadona-lidl-unicas-cadenas-ganan-clientes/326968364_0.html, #¹) Hasta aquí, nada nuevo. Sin embargo, pese a que los hogares españoles han incrementado su gasto en consumo en 1,7% durante este periodo (#¹), no se ha traducido en ganancias para todas las cadenas por igual. Ejemplo de ello, Carrefour, Dia y Auchan (Simply, Alcampo) pierden compradores tal y como se puede apreciar en el Gráfico 1 siguiente:

Gráfico 1. Comparación de cuotas de mercado por trimestre (Fuente: #¹)

Pero Mercadona y LiDL, no, han crecido. En concreto, LiDL, la penúltima en cuota con un 4,9%, ha conseguido aumentarla 0,6 puntos, logrando su récord en el mercado español hasta la fecha. Entonces…, ¿hay razones que fundamenten dicha temeridad por parte de Roig? Analicemos la estrategia de cada operador.

Durante 2017, la cadena alemana invirtió 330 millones de euros en su expansión en España; en este periodo, abrió 25 supermercados, sumando unos 550 repartidos por la geografía nacional. Mercadona, por su parte, tiene el modelo de «tienda eficiente” como una de sus obsesiones, lo que le está empujando a reformar sus locales: para 2021, habrá renovado 1.600 -a cierre de 2017 contaba con 1.627 en España-. Pero, no queda ahí la cosa. El factor geográfico de los nuevos locales, juega un papel fundamental en el éxito, según Florencio García, Retail Sector Director Iberia de Kantar Worldpanel (#¹). El hecho de abrir locales en el centro y no en las afueras (como habitualmente), les permite aprovechar la evolución del consumidor, que antes iba al mercado y ahora baja al supermercado. Y qué decir, del peso del producto fresco de ambas cadenas, como aliciente a ese nuevo consumidor.

Concluyendo, ambas siguen estrategias de fuertes inversiones de renovación y apertura de supermercados de proximidad al cliente, en donde puede encontrar producto fresco y de calidad. Modelo, que parece funcionarles. Según los cálculos realizados por el periódico: “El Español”(#¹), la cadena de Juan Roig es la más rentable de España -vendió 9.507 euros por metro cuadrado en 2017-, mientras que la alemana ocupa el cuarto puesto, registrando ventas de 6.091 euros por metro cuadrado. Por lo que, parece estar fundamentada la temeridad de un competidor potencial en la figura de LiDL, ya que el resto de cadenas, por dedicar parte de su negocio al hipermercado -Carrefour, Eroski, Alcampo-, no pueden captar ese nuevo crecimiento de consumidor evolucionado. No obstante, dicha situación podría cambiar el día que el canal online convenza del todo a los clientes.