En el ámbito del rediseño de procesos de negocio hay un marco llamado «Devil’s quadrangle» que recoge los cuatro criterios principales que guían a los profesionales de este campo.
Estos cuatro factores son tiempo, coste, calidad y flexibilidad; y se representan mediante un cuadrilátero como el de la imagen:
¿Y por qué «del diablo»?
Idealmente los objetivos de las organizaciones desean reducir el coste y el tiempo, y aumentar la calidad y la flexibilidad de sus procesos. Sin embargo, los factores no son independientes y la mejora de alguno de ellos afecta negativamente en los resultados de al menos otro factor.
Por ejemplo, si el objetivo de la empresa es mejorar su calidad, penalizarán costes. Además, estos factores se corresponden con los principales indicadores de rendimiento de las empresas.
Aunque se conoce en el área del BPM, es una idea aplicable a cualquier entorno, obviamente también en la logística. Veo a diario en mi empresa cómo cada departamento lucha por sus intereses (por mejorar su factor del cuadrilátero), perjudicando indirectamente los de otros.
Para mí, el cuadrilátero del diablo es un breve recordatorio de que no trabajamos solos.
El sector logístico históricamente ha sido etiquetado como un «sector masculino». Solo hay que observar nuestra clase en la que hay el doble de hombres que de mujeres.
Según datos de la Comisión Europea, en el sector de la logística y el transporte, que da empleo a más de 11 millones de trabajadores en todo el continente, las mujeres sólo ocupan el 22% de los puestos de trabajo. Y las cifras para otros continentes o cargos de responsabilidad se asumen aún peores.
Las justificaciones que he encontrado a esta baja participación son:
La fuerza física. Si bien es cierto que antiguamente se requería de grandes esfuerzos, los recursos del siglo XXI hacen que esto ya no tenga sentido.
La conciliación familiar. La supuesta incompatibilidad con el ámbito familiar y la maternidad.
En la siguiente entrevista [4:08] se trata el tema en profundidad definiéndolo no como un problema de diversidad, sino como una falta de integración y de políticas de tiempo flexible.
Lo que es claro es que, más que cuestión de género, la logística requiere de un perfil que incluya rapidez en la información y en la reacción, conocimiento de nuevas tecnologías, proactividad, capacidad de trabajar bajo presión, habilidad multitareas y adaptabilidad ante nuevas tendencias comerciales.
Ayer a mediodía vi una noticia que, en un primer momento, no me llamó especialmente la atención: unos trabajadores de la empresa municipal de recogida de residuos de Alcorcón (ESMASA) han desarrollado un algoritmo que les permite optimizar las rutas en función del nivel de llenado de cada contenedor.
El algoritmo es sencillo. Se hicieron mediciones diarias de la profundidad desde el buzón del contenedor hasta la capa de basura. Y con esta base de datos pueden saber estadísticamente el llenado de un contenedor cada 24 horas. Esta información se les comunica a los encargados de la recogida a través de una aplicación que han llamado «Rayos X». Ellos acuden a aquellos puntos que tengan los porcentajes de llenado más elevados.
Creo que esta noticia pasó desapercibida para mí porque nos hemos acostumbrado a ver otro tipo de innovaciones: que si drones, automatización, IoT… A su lado, un algoritmo para recoger basura no suena muy atractivo.
Ahora me parece una idea fantástica. Y espero que otros ayuntamientos hayan tomado nota porque en ESMASA han sabido ver dos cosas. La primera, que dependiendo de la densidad poblacional o de los hábitos de vida de los residentes se consume diferente y, en consecuencia, se desecha diferente. La segunda, lo que dicta la teoría de las redes de distribución: en productos de bajo valor el objetivo es buscar el modo de transporte más eficiente posible.
Con esta iniciativa han logrado reducir el número de camiones de las rutas pasando de 9 a 7 camiones en el turno de las mañanas, y se recoge la misma cantidad de residuos.
No han necesitado sensores, ni pesos, ni mucha tecnología; solo de estadística y nociones de programación. La eficiencia no tiene por qué ser cara.
La carta de porte, o su equivalente a nivel europeo CMR (Convention relative au contrat de transport international de Marchandises par Route), son documentos indispensables para el transporte de mercancías por carretera.
Desde 2008 existe un protocolo ratificado por 29 países para realizar los trámites de forma electrónica (eCMR) y pese a sus numerosas ventajas frente al sistema tradicional, papel y bolígrafo siguen siendo los reyes. Es a raíz de la emergencia sanitaria, que se ha comenzado a extender el uso del CMR electrónico porque conlleva una disminución del riesgo de contagio.
Seguridad jurídica o documental: permite el intercambio de información de forma segura, sin opción a manipulaciones o falsificaciones.
Respeto al medioambiente: mediante el ahorro de papel.
Mayor transparencia y disponibilidad de los documentos.
Trazabilidad: permite conocer el estado de la mercancía, retrasos, ubicación en tiempo real, etc.
Permite que las empresas de transporte no tengan que realizar los pagos por adelantado.
Y si ofrece tantas ventajas, ¿por qué hasta ahora las empresas no lo tenían en consideración? Quizá se deba a una combinación entre el desconocimiento de los beneficios, la comodidad en el estado actual y la actitud de «que lo haga otro primero», pero quién sabe…
La semana pasada un compañero mencionó las estrategias CRP y ECR en su post. A todos nos suenan estos modelos de colaboración, pero como son conceptos que se trabajan en una de las especialidades del máster, he considerado de interés profundizar un poco para aquellos que no tengan la asignatura.
La estrategia de reaprovisionamiento continuo o CRP (no confundir con Capacity Requeriments Planning, que comparten siglas) nace de la siguiente pregunta: ¿quién conoce mejor la demanda de un producto: su fabricante o el distribuidor? ¿El proveedor o el retailer? Y en consecuencia, ¿quién debería gestionar los stocks?
El sistema CRP se basa en la colaboración entre miembros de la Cadena de Suministro y reorganiza el sistema tradicional de pedidos, siendo el fabricante el que dirige la generación de órdenes de reaprovisionamiento. Para ello, es necesario que conozca los datos de demanda, de nivel de stock (aquí entra el EDI) y acordar un tiempo de aprovisionamiento y un nivel de inventario mínimo.
El aprovisionamiento siempre se hace a carga completa, para aprovechar la capacidad de envío, lo que varía es la composición o el mix de productos en función de las ventas y conforme a un nivel de existencias preestablecido por el distribuidor.
Utiliza el EOQ (tamaño de lote económico).
Los principales beneficios son:
Se reducen los costes de inventario y los costes de movimientos a lo largo de la Cadena de Suministro por la optimización de los recursos disponibles.
Se reduce el efecto Bullwhip.
Se reducen las roturas de stock, aumentando el nivel de servicio al cliente.
Se pasa a un sistema Pull en el que la demanda real tira de la cadena.
Está orientado al mundo del retail y una de las primeras aplicaciones fue entre P&G y Wal-Mart. Fabricante y distribuidor se convirtieron en socios, compartían los datos de ventas y P&G tomaba las decisiones de aprovisionamiento para Wal-Mart.
Las decisiones se guiaban por la demanda real, porque la información de los puntos de venta se transmitía diariamente y de forma automática desde Wal-Mart a P&G. Directamente desde las cajas registradoras, mediante la interpretación de los códigos de barras y gracias al intercambio electrónico de datos.
Los resultados para Wal-Mart fueron un menor inventario, menos desabastecimiento y una reducción de los gastos administrativos. Cuando Wal-Mart y otros distribuidores experimentaron estas mejoras, animaron a los proveedores de la industria de otros productos a asociarse con ellos para implantar el CRP.
![The devil's quadrangle [4] | Download Scientific Diagram](https://www.researchgate.net/profile/Monique-Jansen-Vullers/publication/228613274/figure/fig1/AS:670026986184727@1536758290914/The-devils-quadrangle-4.png)
Logística de Aprovisionamiento y Distribución 