Corralito alimentario


Colas en las cajas, carritos repletos, estanterías vacías y, sobre todo, una fiebre desmedida por acumular alimentos en el domicilio han provocado colapsos descomunales en algunos establecimientos. Pero lo cierto es que este pico de demanda brutal que nadie había previsto ha sido algo puntual.

«Hay productos de sobra en los almacenes, los niveles de inventario son altísimos y el número de consumidores sigue siendo el mismo. Lo único que podría causar fallos de abastecimiento es que se bloqueara el transporte en alguna ciudad o región, cosa que no ha ocurrido», explica el profesor del EAE Business School y consultor de operaciones de Everis, José Luis Morato

España cuenta con una de las distribuciones alimentarias más eficientes de Europa y con un equipamiento preparado para hacer frente a situaciones extraordinarias. Hasta el presidente de Mercadona, Juan Roig, intentó moderar a sus frenéticos compradores asegurando que «el abastecimiento de los productos está garantizado» en la cadena valenciana.

Cabe destacar que nuestro país cuenta con una amplia red de establecimientos formada por más de 24.300 tiendas, entre supermercados e hipermercados, y otros 30.000 locales, que corresponden al comercio tradicional. Esto supone que hay una tienda de distribución moderna (Mercadona, Lidl, Carrefour…) por cada 2.000 habitantes. Si a esta cifra le sumamos la distribución detallista, tenemos una tienda por cada 840 consumidores, por lo que, según los datos de ASEDAS, la accesibilidad a la alimentación y bebidas de los ciudadanos españoles es total.

No todas las plataformas pueden reponer varias veces al día al supermercado, pero todas lo hacen en 24 horas. Estas plantas son las que abastecen a los establecimientos porque desde hace unos años los supermercados han cambiado de modelo y se han deshecho de los almacenes para dedicar todo su espacio a la venta.

Como curiosidad, la compra masiva de productos como el papel higiénico y arroz tiene explicación. Estos tienen un coste bajo y una caducidad muy alta. Son los productos ideales para calmar psicológicamente al consumidor en caso de pánico. Hay que tener en cuenta también que el papel higiénico abulta mucho y y parece que solo hayas comprado eso. Además, por esta misma razón, enseguida se vacían las estanterías, aunque no se hayan vendido tantos.

En conclusión, la comida no se va acabar, hay para todos, no va a haber ningún problema de desabastecimiento. Puede haber una rotura de stock puntual de algún producto, pero en 24 horas, como mucho, pero los clientes van a tenerlo en el supermercado. Aunque hubiera algún problema de coronavirus en una fábrica concreta, en España tenemos muchos proveedores haciendo lo mismo. Es normal que falten piezas para fabricar coches o juguetes porque vienen de China, pero en la alimentación no es el caso. Nuestro país cuenta con grandes firmas que tienen diferentes plantas en toda España, como Campofrío, El Pozo, Central Lechera Asturiana o Coca-Cola.

Espero que os haya entretenido este post,

Arrate Llaguno

Flattening the curve of COVID-19


Cruceros y vuelos cancelados. Las universidades envían a sus estudiantes a casa para impartir las clases on-line. Escuelas públicas cerradas. empresas que piden a la gente que teletrabajen. Conciertos, desfiles, festivales y eventos deportivos pospuestos. Miles de personas están muriendo día tras día. ¿Es todo esto realmente necesario para hacer frente al coronavirus? ¿Están reaccionando exageradamente a la amenaza del virus que causa la enfermedad COVID-19?

En un artículo de The New York Times, explican como reducir la propagación de la infección es casi tan importante como detenerla.

Ambas curvas suman el número de casos nuevos a lo largo del tiempo. Cuantas más personas se reporten con el virus en un día dado, más alta será la curva; una curva alta significa que el virus se está propagando rápidamente. Una curva baja muestra que el virus se está propagando más lentamente, por lo que se diagnostica a menos personas con coronavirus en un día determinado. Mantener la curva baja – disminuir la tasa de aparición de nuevos casos – evita sobrecargar los recursos finitos (representados por la línea punteada) disponibles para tratarla.

Pensemos en la capacidad del sistema sanitario como un vagón de metro que sólo puede albergar a un número limitado de personas a la vez. Durante las horas puntas, esa capacidad no es suficiente para atender la demanda, por lo que la gente debe esperar en el andén su turno para poder viajar. La distribución de las horas de trabajo y el teletrabajo disminuye la hora punta y aumenta la probabilidad de que se suba al tren e incluso de que se consiga un asiento. Evitar una oleada de casos de coronavirus puede asegurar que cualquier persona que necesite atención lo encuentre en el hospital. La mayoría de los hospitales pueden funcionar con una reducción de personal del 10%, pero no sin la mitad de su personal de un golpe.

Según explica Howard Markel para un artículo del Michigan Health Blog «Un brote en cualquier lugar puede expandirse a todas partes. Todos debemos colaborar para tratar de prevenir y limitar la propagación del virus . La rapidez con la que esto ocurre depende de muchos factores, entre ellos el grado de contagio de la enfermedad, el número de personas vulnerables y la rapidez con la que se enferman. En el gráfico anterior, la curva inferior y de color azul es a donde debemos dirigir nuestros esfuerzos, pero es necesario trabajar en conjunto para que esto suceda. Aplanar la curva hace que la sociedad siga adelante.

¡Espero que os haya resultado interesante este post!

Arrate Llaguno

Técnica “War Room”


La clave para sobrevivir a esta crisis sanitaria pasa por implementar y utilizar una War Room digital para la gestión de todas las fases de la crisis según la consultora de mejora continua Kaizen Institute.

Por definición los War Rooms o salas de crisis y monitorización, como su nombre lo dice, son salas diseñadas para la visualización y análisis de riesgos o emergencias en un país, estado, o empresa, así como el monitoreo las personas o inmuebles afectados por alguna situación.

OBJETIVOS
• Gestión Diaria de la Crisis;
• Aumento de productividad de todos los involucrados;
• Disminución del Lead Time de respuesta y decisión

PORQUÉ
• Mejora del trabajo en equipo y colaboración entre sectores / equipos;
• Mejora y aumento de la eficacia del proceso de gestión de la Crisis

CÓMO Y QUIÉN
• Montaje y seguimiento de paneles virtuales;
• Reuniones virtuales diarias.

El método War Room funciona de la siguiente forma:

Personas y Comunicación

  • Normas del estado y de la compañía: comunicación general con sitios oficiales del gobierno, donde las personas pueden consultar las últimas noticias y algunas normas internas de la empresa.
  • Indicadores mundiales: indicadores globales de la evolución de la pandemia a nivel mundial.
  • Personas: panel visual dinámico que permite al equipo gestionar cuántas personas están en presencial, cuántas en teletrabajo y cuántas inactivas.

Operaciones

  • Proveedores: dividido en 3 tablas: noticias de los proveedores, estado (parado, funciona de forma normal o con algunas dificultades) y plan de acción.
  • Clientes: resumen de información sobre las necesidades inmediatas de los clientes, situaciones urgentes y sus respectivos planes de acción.
  • Operaciones: información centralizada sobre operaciones internas: últimas actualizaciones/noticias, o estado de cada departamento/área y el plan de acciones respectivo.

Finanzas

  • Control de riesgos: KPI financieros para monitorizar los ingresos reales vs los ingresos presupuestados y el respectivo presupuesto rectificado.
  • Control de liquidez: KPI financiero para monitorizar el nivel de liquidez. Avisa al equipo cuando el dinero disponible alcanza el punto crítico.
  • Control de costes: hoja única que permite al equipo realizar un seguimiento de los costes generales y costes extraordinarios durante la fase de crisis.

Proyectos

  • Proyectos internos: hoja única que permite al equipo realizar un seguimiento de los costes generales y costes extraordinarios durante la fase de crisis.
  • Proyectos externos: hoja que permite al equipo monitorizar todos los proyectos externos con las entidades externas y controlarlos en términos de entrega vs plan inicial y vs plano modificado (debido a la crisis).
  • Plan de acciones: plan de acciones único usado en todas las hojas de la War ROOM (desde KPIs financieros hasta proyectos externos).

Espero que os resulte útil y de gran interés este post,

Arrate Llaguno

La guía definitiva para hacer frente al COVID-19. Construyendo resiliencia.


La crisis sanitaria sigue dejando secuelas a su paso. La situación ha puesto en alerta a todo el ecosistema empresarial que teme que la parada de actividad pueda afectar a sus cadenas de suministro dependientes de un sistema global.

La pandemia de COVID-19 no es solo una crisis a corto plazo. Esta situación deja al descubierto la necesidad de reinventarse y de incorporar medidas para hacer frente al llamado efecto dominó o “ripple effect” que ocurre en las cadenas de suministro ocasionando retrasos en las entregas y roturas de stock.

Aunque no existe un manual de actuación bajo el que operar en la crisis del COVID-19, en el medio-largo plazo, parece claro que las compañías globales deberán tener en cuenta, al menos, estos ejes de actuación a la hora de definir sus cadenas de suministro del futuro:

La digitalización de la cadena: las empresas deberán conocer las limitaciones de capacidad de todos sus proveedores de primer, segundo o tercer nivel. Así, tendrán que desarrollar una estructura robusta y la capacidad de gestionar los riesgos operativos de forma receptiva y resistente. Todo ello apoyado en la tecnología, y en plataformas basadas en applied analytics, inteligencia artificial y machine learning, asegurando la transparencia a lo largo de toda la cadena de suministro

Adopción de medidas proactivas: la rapidez con la que se desarrollan los acontecimientos requiere que se adopten medidas preventivas (antes de que ocurra la disrupción) y reactivas con el objetivo de hacer frente a los efectos causados por las disrupciones y que la cadena de suministro recupere su nivel de rendimiento inicial lo antes posible.  En este aspecto las cadenas de suministro resilientes y flexibles serán los que sobrevivan

Modelar los nuevos riesgos y sus protocolos asociados: la capacidad para adaptarse a los cambios será clave poder responder rápidamente a las disrupciones para mitigar el impacto global en la cadena de suministro, disponiendo de varias alternativas ante sucesos no previstos.

Redes colaborativas: la transparencia y los flujos de información entre los diferentes eslabones de la cadena de suministro son claves en este aspecto. La solución al efecto dominó pasa por una cadena de suministro colaborativa y transparente en la que los diferentes integrantes tengan una total visibilidad y conocimiento de la información.

A largo plazo, la respuesta ante los riesgos debería acabar siendo parte integral de los protocolos de negocio habituales. A continuación, os presento el ciclo continuo de movilización, detección, análisis, configuración y operaciones que propone la consultora Accenture que ayudará a optimizar los resultados y a mitigar riesgos.

Ciclo continuo de movilización, detección, análisis, configuración y operaciones. Fuente: Accenture

¡Espero que os haya resultado interesante!

Arrate Llaguno

COVID-19 | Supply chain


La paralización de la actividad en las plantas de fabricación China por consecuencias del COVID-19 empieza a tener consecuencias graves. Aunque muchas empresas todavía disponen de ‘stock’ suficiente, estos comienzan a adoptar planes para hacer frente a esta situación que no sabemos cuándo terminará.

Estas se mantienen en guardia ante las restricciones que se han dado en sus cadenas de suministro. Algunas de ellas, dependientes de los suministros de China, ya se están viendo afectadas por las medidas adoptadas por el Gobierno chino. Además, un informe de DHL Supply Chain concluye que las empresas más expuestas a China no recuperarán “una cierta normalidad” en los suministros al menos hasta abril.

Según la editorial digital Expansión y The Economist, la epidemia también ha tenido importantes implicaciones en la producción industrial. Por ejemplo, para la automoción, la escasez de suministro de piezas ha provocado que muchos fabricantes hayan interrumpido la producción, mientras buscan alternativas en otros mercados. Por ejemplo, muchas de ellas sólo disponen de existencias suficientes para unas pocas semanas, confiando en que siempre podrán reponer sus existencias «just in time».

Otras fábricas no están notando el impacto porque sus cadenas de proveedores son muy largas y complejas y tienden a aprovisionarse desde cerca y a hacer stock cuando las piezas vienen de más lejos. Aun así, se mantienen «muy vigilantes» y no descartan poner en marcha planes de respuesta rápida en caso de que se prolongue esta crisis, como buscar proveedores alternativos, transporte aéreo de piezas, como alternativa al marítimo, etc…

En el sector logístico se han dado las primeras reducciones en las cadenas de suministro. Las empresas de transporte han puesto en marcha planes alternativos para garantizar la seguridad, sobre todo fortaleciendo el aéreo ante la reducción del marítimo.

En el caso del retail y del textil, el impacto aún no se percibe porque trabajan con plazos más amplios. En los últimos años estos han reducido su dependencia de China, en cambio si continuase, como indicó Acotex, podría poner en peligro la campaña del próximo invierno de gigantes como Inditex, Mango, Desigual.

Según Aecoc, los problemas empezarán a aflorar a partir de abril, estableciendo este como punto de inflexión. Se producirán, por un lado, roturas de stock que afectarán a los bienes que se producen en las fábricas asiáticas que han tenido que cerrar y, por otra, también en las producciones europeas que dependen de componentes procedentes de Asia. Se estima que los problemas de suministro podrían afectar a entre el 20% y el 30% de los pedidos que ya estaban negociados.

Para vislumbrar el impacto que está teniendo en los negocios globales, consideremos a Apple. Tal es la dependencia de Apple que para las piezas y el montaje, que United Airlines suele transportar alrededor de 50 ejecutivos de Apple entre California y China cada día. Pero por el momento, esta y otras muchas aerolíneas han suspendido los vuelos hacia y desde China. Los analistas calculan que el virus hará Apple distribuya entre un 5 y un 10% menos de iPhones este trimestre y podría paralizar sus planes de aumentar la producción de sus populares AirPods. Es por esto que, solo las fábricas más flexibles y digitales se adaptarán y saldrán adelante.

Nivel de riesgo e impacto del Coronavirus en distintos sectores. Fuente: The Economist

Por otra parte, la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB) se muestra preocupada porque la actividad comercial y logística china está prácticamente paralizada, lo cual dificulta la entrada de cualquier producto en este país. Pues, además de la Unión Europea, China es el segundo destino de las exportaciones alimentarias españolas, después de Estados Unidos.

Es por estas razones que muchas de estas empresas, al no poder adaptarse y hacer frente a esta nueva situación han presentado un Expediente de Regulación Temporal de Empleo (ERTE) al prever una posible parada de ventas o producción por la falta de material procedente de China debido al coronavirus.

Espero que os resulte interesante,

Arrate 🙂

Unidades de carga VS sostenibilidad


La cadena de suministro y su continua evolución es un entorno dinámico y con alta complejidad y competitividad, debe dirigirse hacia el cumplimiento de las exigencias del mercado. Para ello es necesario la integración de todos los eslabones que conforman la cadena de suministro, con nuevos planteamientos que contemplen inventarios de alta rotación, cantidades precisas de existencias, ciclos de tiempos más cortos, mayor calidad en la respuesta de servicio y mayor eficiencia medioambiental.

En este contexto, el concepto de unidad de carga juega un papel clave en cuanto a costes que repercute sobre la productividad de la ocupación de espacio en el transporte, el almacén, la tienda, y la manipulación que se da en los procesos del proveedor y distribuidor. Para ello, es necesario alinear las particularidades de la demanda con los requisitos estándares de la unidad de carga.

Por lo tanto, las unidades de carga dentro la cadena de suministro contribuye a la consecución del objetivo de colocar de forma eficiente el producto en el lugar y cantidad correcta, de forma que cualquier movimiento de la unidad de carga desde el proveedor hasta la tienda detallista implique el mínimo de operaciones y consumo de recursos.

Para ello, proveedores y distribuidores deben coordinar conjuntamente el diseño apropiado de las unidades de carga en función de los principios y orientaciones descritas por AECOC (sin olvidar que no existe una formula única y universal que sirva para todos, pues la categoría de productos y la tipología de la cadena suministro, son dos condicionantes que deberán tenerse siempre en cuenta).

Gracias a las RAL y la flexibilidad de su enfoque facilitan la labor de estandarización y unificación de criterios con el objetivo de elaborar estándares, y limitar la proliferación de tamaños de las unidades de carga en el ámbito nacional y de la Unión Europea.

Unidades de carga eficientes. Fuente: AECOC

Pero el problema no termina aquí, todo esto de las unidades de carga eficientes está muy bien si incorporamos el factor sostenibilidad. La huella de plástico y desechos de cartón que producen los supermercados a la hora de almacenar los productos en las estanterías y/o lineales es descomunal. Es verdad que en los últimos años se han reducido el uso de envases/embalajes y, solo en lo referente al cartón, el ahorro alcanza casi medio millón de toneladas. Aún así nos encontramos a años luz de conseguir esa eficiencia sin descuidar la sostenibilidad.

Es curioso observar el compromiso de la ciudadanía en su compra diaria, al mismo tiempo que la lentitud de los supermercados ante la emergencia. En múltiples ocasiones, los supermercados, en vez de escuchar e intentar implementar nuestras demandas, han anunciado un nuevo envase o forma de reducir el plástico con la intención de ganarse la confianza de la ciudadanía, y hacer creer que están liderando la búsqueda de soluciones a esta crisis plástica. Pero no todas las “soluciones” propuestas son iguales o equitativas. Sustituir el plástico por otros materiales desechables desplaza esos impactos a otros sectores de nuestro medioambiente, y sigue alimentando la cultura del usar y tirar, generando millones de toneladas de residuos cada año.

En 2019 hemos visto una diferencia entre los supermercados que han empezado a dar pasos en la dirección correcta (Eroski, Alcampo, Lidl, Aldi), y supermercados a los que, por diferentes motivos, aún les queda muchísimo trabajo por hacer (Mercadona, El Corte Inglés, Día, Carrefour). Ciertamente, ninguno hasta ahora ha establecido todas las medidas necesarias para decir adiós a los plásticos de un solo uso ni a la cultura del usar y tirar.

Ranking de supermercados según sus compromisos para frenar la contaminación por plásticos en 2019. Fuente: Greepeace

¿Cuál es la solución entonces? Estas son algunas de las propuestas recopiladas:

– Apostar por el granel y las alternativas reutilizables.

HOJA DE RUTA: establecer una estrategia con acciones y fechas muy detalladas para conseguir un x% de reducción antes de 20xx.

– Invertir en modelos reutilizables que nos alejen del «usar y tirar». Por ejemplo, vender bolsas de malla reusables para comprar fruta y verdura y permiten que cada cliente lleve su propio envase reutilizable.

Eliminar cubiertos, platos, bolsas de plásticos… progresivamente o utilizar de otros materiales desechables.

El e-commerce alimentario


El e-commerce está revolucionando la distribución comercial no sólo desde una perspectiva de canal de venta sino también desde la perspectiva de la distribución física de los productos. Así la logística está viviendo una revolución muy importante, basada por un lado en el incremento de productos a mover y por otro en exigencias de tiempos de respuesta mínimos. Todo ello además sin repercutir en un mayor coste ni para el cliente ni para la empresa fabricante-distribuidora.

Si analizamos el caso de un supermercado online basada en el e-commerce alimentario, se deben cumplir unos estándares muy marcados para asegurarse de que en ningún momento se rompe la cadena de frío y para ello disponer de un almacén cercano que disponga de áreas a diferentes temperaturas para diversificar entre los productos congelados, frescos (refrigerados) y la alimentación seca (a temperatura ambiente). También necesitan definir ciertos embalajes de transporte que puedan mantener los alimentos a una temperatura adecuada. Todo ello, sin olvidarse de minimizar los tiempos de entrega y asegurar el llenado de camiones [1].

Ligado al caso de este modelo de negocio de supermercado online, podemos introducir el concepto de la «triple sostenibilidad» [2]. Esto representa el triple reto a nivel digital que consiste, básicamente, en ser sostenible en tres facetas: económica, social y medioambiental. Aquí, podemos determinar como la solución planteada a cada uno de estos problemas varía en función del objetivo planteado.

Si definimos el objetivo de ser sostenibles económicamente, debemos darnos cuenta, que es difícil evitar que el comercio online no suponga un sobrecoste en las entregas a domicilio. Estas entregas tienen un coste añadido y real que todas empresas están aplicando y teniendo en cuenta en su negocio online.

En cuanto al reto social, el objetivo de las cadenas de supermercados es facilitar una alimentación sostenible a la población. En ese sentido, el ecommerce se mueve principalmente en grandes núcleos urbanos, pero hay poblaciones a las que es más difícil llegar. Por último, en cuanto al reto medioambiental las entregas de pedidos suponen un mayor transporte que el tradicional, en el que un gran vehículo lleva a un determinado supermercado en horas nocturnas un gran número de productos y el 85% de los consumidores hacen la compra andando, sustituir el acceso cotidiano a la alimentación por otro sistema como el online tiene un impacto en la sostenibilidad medioambiental evidente.

Por ello, la evolución del comercio online va a tener en cuenta la necesidad de ser compatible con este impacto medioambiental. Se están diseñando vehículos específicos para el reparto de pedidos y se está trabajando con los ayuntamientos para crear planes de movilidad y sostenibilidad que asuman el crecimiento del ecommerce previsto para los próximos años.

Os dejo el link de un video sobre cómo es el proceso logístico de un súper 100% online: https://youtu.be/S_MKnhM4fEk

[1] https://ecommerce-news.es/case-study-los-retos-en-la-logistica-de-ulabox-4904

[2] https://www.foodretail.es/retailers/ecommerce-alimentos-garcia-magarzo-asedas-sostenibilidad_0_1208279175.html

Arrate Llaguno