Las cadenas de suministro conocidas trabajan con un catálogo de productos conocido, los cuales están integrados dentro de todas las operaciones que les añaden valor. Sin embargo, esos productos, al igual que todos, debieron de tener un lanzamiento inicial con unas preseries, y tendrán o ya han tenido un fin de vida o una obsolescencia en el mercado que repercute directamente en la demanda de ese producto. Es interesante analizar esta dependencia temporal de la vida de un producto en el mercado y las repercusiones que tiene sobre la logística. Según las referencias de Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003), siguiendo el ciclo de vida del producto “en el estado conceptual, el fabricante no conoce con certeza cuál va a ser el patrón de ciclo” del producto, es decir, es complicado lidiar con la demanda del cliente cuándo nunca has producido ese producto y éste está en fase de lanzamiento, es decir, “cumplir con la demanda de productos prototipos y preseries”.
Paralelamente a la situación de cada producto en su ciclo de vida, los objetivos de todas las compañías son maximizar el servicio ofrecido al cliente, pero esta conceptualización de “servicio” puede llevar a ambigüedades, ¿qué es exactamente el servicio al cliente? En el artículo de Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003), se hace mención a las referencias de Johansson et al. (1993): “adoptando un enfoque científico, el valor ofrecido al cliente puede segregarse en 4 partes constituyentes: coste, calidad, servicio y plazo de entrega”. De aquí, se extrapola que el “servicio”, como desagregación del concepto “servicio al cliente” no es otra cosa que servir en la fecha de entrega acordada, pero quizás esta fecha sea más tardía que la de mi competencia, por ello el lead time es importante y condiciona que pueda o no entregar ese producto otorgando el mejor “servicio”.
Por otro lado, el tipo de producto que ofrezca condicionará la gestión de la cadena de suministro, e incluso el diseño de esta. Según Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003): “los productos innovadores requerirán una cadena de suministro responsive para poder cumplir con la demanda incierta del corto ciclo de vida de los productos”. Sin embargo, “la relativa naturaleza predictiva de la demanda de productos funcionales facilita mucho más constituir una cadena de suministro eficiente”, es decir, que busque la minimización del coste global de la red, frente a la priorización de reducción de plazos (aunque cueste dinero), la necesidad de una mayor flexibilidad y la búsqueda de un servicio único al cliente en las cadenas responsive.
Source: Fishr, 1997.
Sin embargo, esta clasificación entre productos funcionales e innovadores o de moda queda un poco pobre, ya que existen muchos más factores que influyen en el diseño y la gestión de la cadena de suministro. Esta segmentación de variables es enfocada como clasificación en “ventanas” explicada en el el modelo DW(V)^3 propuesto por (Christopher and Towill, 2000) explicado en el artículo de Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003). Este modelo muestra las influencias evidentes entre una cadena de suministro lean y otra agile. En la siguiente tabla mostramos un resumen extraído del artículo en cuestión expresando las dimensiones del acrónimo anterior:
De la anterior tabla extraemos algunas conclusiones sobre estos parámetros que clasifican las cadenas de suministro en función de diversas características pragmáticas de sus productos de una forma genérica; en cuanto a ciclo de vida, delivery time, variedad y tipo de demanda (volumen y variabilidad). Ahora, se expone una nueva clasificación, la cual nace de esta inicial, que relaciona directamente el ciclo de vida del producto con la estrategia a seguir para hacer frente a la demanda del cliente en la red de suministro , así como aquellos puntos clave en los que son necesarios focalizar nuestro sistema, o lo que los autores Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003) denominan: “Order Winners” (OW).
El siguiente gráfico ilustra bien esta relación de conceptos que explicaremos a continuación:
Los autores hacen hincapié en la clasificación de las diferentes estrategias que debe seguir la cadena de suministro para hacer frente al estado de cada producto, dónde en un escenario dónde no se tiene en cuenta el tipo de producto que se está diseñando, fabricando, distribuyendo y comercializando, es bastante probable que se cometan irregularidades en la gestión de stocks, como inventarios excesivos o roturas de stock.
Estas diferentes estrategias las denominan “clusters” de producto y las divide en 4:
- Cluster 1 –> Válido para productos con bajo volumen que se fabrican bajo una estrategia MTO y se controlan mediante un MRP. Los objetivos principales para este tipo de productos son alcanzar el máximo nivel de servicio (OW = Level Service) combinando la máxima disponibilidad, un lead time aceptable, junto con unos parámetros de calidad y coste bastante buenos. Válidos para la fase de Crecimiento o de Declive dentro del ciclo de vida.
- Cluster 2 –> está orientado a productos en cadenas de suministro que operan en mercados dónde se compite principalmente por coste. La estrategia de fabricación es MTS debido al alto volumen de fabricación y a la poca variedad de producto final, lo cual garantiza tener un almacén de bienes terminados, garantizando un lead time de 1 día. Válido para la fase de Maduración, dónde tenemos economías de escala suficientes pero todavía no se han configurado suficientes modelos del ítem.
Este cluster tiene un flujo de proceso en su red de suministro que diferencia entre el sistema Kanban entre el ensamblaje final y el de componentes subensamblados, y el Two-Bin entre el aprovisionamiento de materia prima y los componentes subensablados como ilustra la siguiente figura extraída del artículo de Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003):
Como podemos observar el punto de desacople (CODP) se encuentra entre el almacén de producto terminado y la distribución a cliente. El sistema Kanban se diferencia principalmente del sistema “two-bin” en que el método «2 contenedores» tiene su fundamento en la existencia de 2 contenedores en una estación de montaje cualquiera para el mismo ítem, de forma que cuándo el primer contenedor es vaciado, entra en vigor el segundo que tiene suficiente stock para hacer frente a la demanda en el plazo de suministro, dicho de otro modo, tiene suficiente material para abastecer a la estación de montaje en el tiempo que viene el otro contenedor lleno. Este sistema está muy vinculado al sistema Kanban sólo que Kanban está más orientado a la consecución de tareas, es decir, si la capacidad de una estación es de 3 productos del modelo «m» terminados y ese rack tiene 3 productos, quiere decir que mi demanda en ese momento no está “tirando” de mi producción y por lo tanto, no deberé de producir (sistema pull).
Cluster 3 –> Válido para la etapa de Saturación dónde el producto y el proceso están muy estandarizados. Los OW on el coste, las variantes del producto (suele haber bastantes, en función de la industria) y la disponibilidad. Por ello, para reducir el Lead Time conviene trabajar bajo una estrategia ATO, de forma que anticipemos y almacenemos todos los componentes posibles modulares para que la fabricación final sea lo más rápida posible, una vez entre en firme el pedido del cliente.
Cluster 4 –> Válidos para la fase inicial o de Introducción, dónde los factores clave (OW) para el éxito son el diseño, la calidad y la capacidad. Aquí se habla de la fase inicial de lanzamiento del producto, dónde no se conoce demasiado sobre la duración del ciclo de vida del mismo. Se sabe que son productos con un alto grado de customización y el proceso de industrialización está muy poco desarrollado. Por ello, para está fase inicial, se requieren cadenas de suminsitro Agile, para hacer frente a los requerimientos del mercado de la forma más efectiva y eficiente posible.
Como conclusiones, este artículo ha servido para ilustrar al lector la comparación entre el ciclo de vida del producto, las características de los productos en términos de la demanda del mercado, las características del sistema de gestión de stocks y de producción y por último, la relación con la cadena de suministro que maximiza la efectividad y la eficiencia en cada caso.
Bibliografía:
Aitken, J., Childerhouse, P., & Towill, D. (2003). The impact of product life cycle on supply chain strategy, 85, 127–140. https://doi.org/10.1016/S0925-5273(03)00105-1
Christopher, M., Towill, D.R., 2000. Marrying lean and agile paradigms. Proceedings ofEUROMA Conference, Ghent, Belgium, pp. 114–121.
Johansson, H.J., McHugh, P., Pendlebury, A.J.,Wheeler, W.A., 1993. Business Process Reengineering; Breakpoint Strategies for Market Dominance. Wiley, Chichester.
Logística de Aprovisionamiento y Distribución 